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35歲的方敏再次醉倒在吧臺，一張老臉腫成了猴腮紅，嘴里卻仍然叫喊著：“再來一杯Whisky！”
年初，預(yù)感互聯(lián)網(wǎng)寒潮的方敏，從某大廠跳槽至某商用清潔機器人公司搞算法。雖然平臺小了點，但年薪反而上浮了20%，這讓他非常滿意。
不久后，互聯(lián)網(wǎng)大廠開啟裁員，更加驗證了方敏當初提桶跑路的先見之明。
正當方敏以為自己找到避風港而竊喜時，公司創(chuàng)始人突然發(fā)了一封內(nèi)部信，稱原本敲定的融資，資方遲遲沒有打款，財務(wù)出了問題。公司賬上只有3個月的現(xiàn)金流儲備，賠償無從談起，要求員工自謀出路。
方敏頓時感覺天塌了，上有老下有小中間有房貸的他不敢絲毫懈怠，趕緊托獵頭找坑位。
“你這個薪資，很難安排?！?/p>
這話讓方敏心如涼水，不少獵頭直言，即便是降薪，也找不到匹配的工作，許多公司都在鎖HC。
一個月過去，工作遲遲沒有著落，方敏面如冷灰，不愿回家，只想到酒吧買醉。
獵頭林紓吐槽道，短短半年時間，商用清潔機器人便經(jīng)歷了冰火兩重天。
半年前，商用清潔機器人圈子“熱得離譜”，許多企業(yè)都催著要人。林紓也被迫卷了起來，每天下班至少晚倆小時，甚至在深夜還有雇主發(fā)微信，詢問候選人什么時候能約見面。
這些客戶都非常豪橫，開出的薪資比行業(yè)平均上浮30%。
“一個普通碩士畢業(yè)三年經(jīng)驗的slam算法工程師給70萬年薪+30萬期權(quán)，簡直瘋了。”
如果是高仙、科沃斯等圈內(nèi)大廠的候選人，直接漲50%，不夠還可以談，總之“錢不是問題，要把人搞到手”。
不到六個月，這種瘋狂搖人的景象便一去不返，取而代之的是各大廠開始縮減編制，某頭部商用清潔公司甚至削減了一半的人員規(guī)模。
以前是林紓給客戶找人，如今客戶反而給她推人，讓其幫忙處理掉部分員工。
林紓十分感慨，這群人的估值上半年被炒太高，現(xiàn)在很難有合適的崗位，真是“蕭瑟秋風今又是，換了人間！”
與裁員對應(yīng)的是，企業(yè)開始全方位卡預(yù)算、砍供應(yīng)鏈訂單。
供應(yīng)鏈人士黎明告訴雷峰網(wǎng)，某商用清潔公司的部分新產(chǎn)品線接近停擺，今年的主要目標是清庫存，所有與庫存無關(guān)的支出，一律嚴格控制，并且相關(guān)產(chǎn)品只維護不更新。
黎明表示，從2022年開始，商用清潔賽道就異?；鸨?/p>
中興、深信服、碧桂園、視源等大廠紛紛組建了商用清潔團隊，追覓、科沃斯等家用掃地機市場也切換過來，普渡獲融資之后也重拾清潔產(chǎn)品線，也有阿里達摩院自動駕駛實驗室前負責人王剛、陳俊波等下場創(chuàng)業(yè)。
據(jù)悉，華為天才少年稚暉君出來創(chuàng)業(yè)也是清潔機器人及人形機器人方向，目前已經(jīng)估值五億美金。更多資訊，添加微信nanshu0126獲取。
但與過熱的資本市場相比，商用清潔機器人的真實市場并不樂觀，圈內(nèi)企業(yè)的業(yè)績乏善可陳，只有寥寥幾個億的營收。
黎明直言，整個商用清潔機器人市場不過幾千臺的量，現(xiàn)在清庫存，已然表明市場沒有新的需求增量。
商用清潔機器人數(shù)百億乃至上千億元的想象空間，在現(xiàn)實面前遭遇了滑鐵盧。
“這就是個裝門面用的大玩具，誰會花十多萬買這玩意兒？”
某物業(yè)區(qū)域負責人楊林直言不諱告訴雷峰網(wǎng)，其負責的幾個片區(qū)，“接上級指示，必須在大堂擺上一臺清潔機器人，費用算在部門招聘預(yù)算上?！?/p>
這讓楊林非常難受：每年招聘預(yù)算都基本固定，整個保潔的隊伍也比較穩(wěn)定，現(xiàn)在集團強制要求上清潔機器人，等于變相要裁掉一部分人。
一臺清潔機器人的價錢，差不多等于3個保潔員的年薪，保潔員除了掃地，還能擦窗、清掃衛(wèi)生間和樓梯扶手；而這臺大玩具，只能在大堂轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，最終還得由人來管理。
楊林告訴雷峰網(wǎng)，清潔機器人只能掃地面，清掃一些體積較小的垃圾。如果遇上體積稍大一點，如易拉罐、水瓶，以及口香糖這類黏著物，根本沒辦法處理。
“寫字樓大堂，本來就比較干凈，并不需要重度清掃，保潔員完全不費事。重點是樓道、衛(wèi)生間這種立體的場景。但清潔機器人又做不到，非常雞肋?！?/p>
集團一邊喊著要降本增效，一邊要引入機器人搞科技化，而機器人的價格又比人工貴，保潔員的薪水本就不高，有些還是關(guān)系戶，這樣變相裁員讓楊林兩頭為難。
慶幸的是，集團只要求在片區(qū)內(nèi)有一定指標，并不要求每棟樓都上清潔機器人，否則“這活兒沒法干了”。
楊林表示，在推銷機器人時，銷售倒是挺會算賬：一個保潔員的工資以4K計算，總包一年4.8W；一臺機器打10W算，兩年多可回本，而機器可以至少工作3年以上，從第三年開始“賺錢”，穩(wěn)賺不虧。
“他們的邏輯是，解放保潔員，以前彎腰掃地的活兒讓機器來干，讓保潔員去做更復(fù)雜的場景清理?！睏盍指嬖V雷峰網(wǎng)，這樣以前一層樓要兩個保潔員，現(xiàn)在只要一個，相當于節(jié)省了一個人力。
看起來完美的賬，實際有兩個問題。一是機器人在清潔地面時的效率和效果不及預(yù)期，很多應(yīng)急清理做不到；二是物業(yè)與銷售算賬的方法有差異。
“年初編制預(yù)算時，一個清潔機器人頂替了2～3個保潔員的工資，但中途發(fā)現(xiàn)機器人不好用，還是要招人進來做。到了年底盤賬，發(fā)現(xiàn)人力成本還是沒削減，反而總開支增加了大幾十萬。”
于是第二年公司就砍掉了這種看起來能降本增效實際上ROI根本回不正的策略，到頭來還是招保潔劃算。
很多物業(yè)一開始接受試用，在大堂擺一臺清潔機器人跑來跑去，結(jié)果沒多久就撤下去了。原因是試用體驗非常差，清潔效果一般，并且保潔員不會用，還要付出額外的培訓(xùn)成本。
即便教會了保潔員，對于比較簡單的地面清掃，保潔員已經(jīng)形成了對清潔工具的路徑依賴，更傾向于用一些輔助工具如吸塵器、洗地機，效率更高。
歸根結(jié)底，“當下，保潔員的性價比仍然很高。”
楊林表示，人力成本確實在增加，但從整體的經(jīng)營管理來看，最重要的是清潔效果與效率。與人對比，清潔機器人顯然很雞肋，而公司算的是總賬而不是簡單的人力替代。
在楊林所管轄的片區(qū)，部分科技園區(qū)的寫字樓擺放了清潔機器人，但真正清潔還是靠人工。機器人本身成了擺設(shè)、玩具，每天倒是有不少人出于好奇，圍著機器人轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，測試一下導(dǎo)航避障，看會不會撞到人。
投資人姜文認為，清潔機器人價格貴、清潔效果不如人工，這些問題通過技術(shù)、結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，以及供應(yīng)鏈的整合，是可以解決的。價格做的更低、效果做更好，在未來不是難事。
但難就難在這是一門to B的生意，商用清潔機器人出現(xiàn)被視為玩具的尷尬窘境，本質(zhì)反映出，其商業(yè)模式尚未形成閉環(huán)。
“明明我們的產(chǎn)品比別人好，客戶最終卻選了一家沒技術(shù)沒產(chǎn)品的公司，私底下查，產(chǎn)品還是外包的。”
剛做銷售不久的王明有些憤憤不平，自己的機器人各種性能都碾壓對方，報價也比別人便宜，結(jié)果卻被一家未知名的公司截胡。
從事多年的銷售老炮兒告訴他，讓他去查一查這家公司和客戶的關(guān)系。王明一查才發(fā)現(xiàn)，這公司老板的愛人是客戶方采購老大的小姨子。
老炮兒遞給小王一支煙，拍拍肩膀，只說了句“來日方長”。
難以突破的訂單，無法復(fù)制的客戶
姜文告訴雷峰網(wǎng)，商用清潔機器人主要面向B/G端市場，重渠道關(guān)系是行業(yè)公開的秘密。
一家企業(yè)要拿下客戶，無異于過五關(guān)斬六將。先進采購名單，接著PK掉同類競對，然后還要面對不知何時殺出有渠道關(guān)系的攔路虎，才能最終拿下訂單。
更為致命的是，銷售吭哧吭哧地做完這些活兒，以為訂單再無問題?？蛻魠s那邊打來電話，誠心道歉說，原本采購定的20臺機器人，只需要10臺，還是分期打款......
本著寧少勿缺的原則，銷售只得修改合同，簽單之后，立馬奔赴下一個客戶的辦公室，把之前做的事情重復(fù)一遍。
“B端很難像C端一樣形成規(guī)模化復(fù)制，銷售每做一單的邊際成本都很高?！?/p>
姜文表示，C端消費者的決策邏輯比較簡單，好看實用就可以下單，情緒消費也很常見。并且，C端消費品很容易裂變，形成單款爆品。但B端客戶的邏輯，要精打細算地扣ROI，從采購到財務(wù)、審計到最終老板簽字，流程極長。
這種流程化的購買決策，本質(zhì)上是投資而非消費?？蛻舻臎Q策流程往上每增加一個環(huán)節(jié)，信息傳遞就會更弱一分，對應(yīng)的流程成本也持續(xù)增加。
而且企業(yè)的客情關(guān)系重維護，并不單一靠產(chǎn)品就能決定勝負。舉個例子：即便是同樣一家公司的銷售，同樣的產(chǎn)品，A能拿訂單但B不能，原因在于A曾經(jīng)和客戶一起喝過酒。
一位清潔機器人銷售笑稱，公司銷售的核心競爭力在于酒量有幾兩，沒有半斤的量，別想拿銷冠。
“清潔機器人可以在產(chǎn)品上下功夫，把產(chǎn)品做好。但to B的獲客成本、流程成本高企，對于創(chuàng)業(yè)公司而言，幾乎無解?！苯恼f道。
強龍難壓地頭蛇，酒香也怕巷子深
像王明這種有好的產(chǎn)品，結(jié)果敗給一家無名公司的案例，在行業(yè)里并不少見，沒有渠道關(guān)系寸步難行。
即便打通了某一渠道，也無法將業(yè)務(wù)規(guī)?；驗閠o B渠道極度分散。
“國內(nèi)物業(yè)并不統(tǒng)一，每個產(chǎn)業(yè)園、每棟樓的物業(yè)都可能不同，這些分散的物業(yè)都自成一套體系，存在獨特的利益鏈條，絕不是單靠產(chǎn)品就能撬動的?！?/p>
銷售老炮兒如此形容：一個物業(yè)就是一座山頭，每座山上都有個山大王，還有一群嗷嗷待哺的小弟。
對于商用清潔機器人企業(yè)而言，這種分散化的渠道意味著要鋪大量的銷售去獲客，本身的人力成本、疏通渠道的流程成本相當高。這些成本又很難通過產(chǎn)品變現(xiàn)來攤銷，畢竟都賣不出去多少臺，所以虧損成了企業(yè)常態(tài)。
老炮兒直言，to B 清潔機器人，賣的不是產(chǎn)品，而是人情世故。
價格難上也難下，高了不買低了難賣
創(chuàng)業(yè)公司長于產(chǎn)品而非渠道，為了攻下一座座山頭，比較普遍的做法是，讓渠道商去打通客戶的最后一公里。
圈內(nèi)有那么一種說法：每增加一個利潤分配環(huán)節(jié)，給客戶的價格要上漲20%。
渠道商黃建告訴雷峰網(wǎng)，如果沒有15-20%的利潤，寧愿不做。
“看起來很高，實際上疏通資源也需要至少5個點的成本，各種費用折算下來，利潤只有個位數(shù)，賺的也是辛苦錢?！?/p>
黃建表示，渠道加價很正常，但有些可能不止一層渠道。一臺機器官方售價10萬，給渠道8萬，經(jīng)過渠道層層加價，可能最終給到客戶的報價是13萬。
這么貴的價格，客戶看了也覺得肉痛，到頭來還是覺得雇傭保潔員劃算。
但是如果機器價格太低，渠道沒錢賺，根本就不會參與這場生意。
某清潔機器人公司推了一款價格極低的機型，出貨價2-3萬元，結(jié)果發(fā)現(xiàn)渠道推不動，自家的銷售團隊又沒辦法解決客戶的“最后一公里”。結(jié)果是，這臺機器的出貨量非常少，遠沒有預(yù)想中的銷售量。
當前，商用清潔機器人面臨著一個兩難困境：價格太高沒市場，價格做低沒渠道，等于還是沒市場。
某些清潔機器人創(chuàng)業(yè)公司算了人力成本的賬，認為只要將機器的成本做到跟人力一樣的價格，就能打開市場。
這其實是一種誤解，把產(chǎn)品做好、成本做低就能打開市場，是to C的商業(yè)邏輯；而to B的商業(yè)邏輯，是疏通利益鏈條，各方利益均沾。
現(xiàn)階段，清潔機器人顯然沒辦法做到兩頭兼顧。
橫在清潔機器人企業(yè)面前的一座大山
商用清潔機器人創(chuàng)業(yè)者彭輝告訴雷峰網(wǎng)，創(chuàng)業(yè)過程中最大的一筆學(xué)費，是沒有搞清楚客戶要什么。
做樣機時，彭輝花了整一個月去調(diào)研市場，與保潔員、大堂經(jīng)理、物業(yè)管理員聊痛點、需求，根據(jù)反饋一點一點打磨產(chǎn)品，調(diào)整樣機。
樣機做好以后，彭輝帶著機器去現(xiàn)場測試，效果還不錯。
彭輝便托人找關(guān)系，聯(lián)系上了物業(yè)的管理領(lǐng)導(dǎo)，咨詢合作事宜。
物業(yè)負責人看完機器，也覺得產(chǎn)品可以。
彭輝以為第一筆訂單即將到手，卻發(fā)現(xiàn)物業(yè)負責人笑瞇瞇地看著他，說：清潔業(yè)務(wù)已經(jīng)外包出去了。
這話讓彭輝大吃一驚，又通過物業(yè)聯(lián)系到保潔公司，約好線下測試看看產(chǎn)品效果。
保潔公司的領(lǐng)導(dǎo)看完產(chǎn)品以后，提了一個建議，說機器人的邊刷應(yīng)該放到機器里面，保證安全。
彭輝傻眼了，樣機的清潔結(jié)構(gòu)放在整機外面，貼邊清掃和效率都較高，如果把清潔結(jié)構(gòu)放到內(nèi)部，清掃效果和質(zhì)量會大打折扣。
好在機器還沒有開模，有改進的空間，于是彭輝按照保潔公司領(lǐng)導(dǎo)的建議，試著將清潔結(jié)構(gòu)放到機器內(nèi)部。
樣機調(diào)整完畢，彭輝將機器送去再次測試，結(jié)果保潔公司領(lǐng)導(dǎo)一臉歉意地告訴他：
“集團跟卡赫簽了5年的合同，并附有排他協(xié)議，只能用卡赫的清潔設(shè)備，不能外采?！?/p>
做B端生意，先搞懂客戶是誰
彭輝感嘆道，從第一性原理出發(fā)，他認為機器應(yīng)該滿足一線保潔員的使用習慣，解決清潔本身的難點。
但經(jīng)歷這次產(chǎn)品開發(fā)之后，彭輝發(fā)現(xiàn)，有些一線員工的需求，與有決策權(quán)的客戶，差異很大。而要把機器賣給客戶，最終還是要看誰為此買單，在清潔的基礎(chǔ)上，解決掉拍板領(lǐng)導(dǎo)的需求。
換句話說，現(xiàn)階段的清潔機器人的生意，是一把手工程，是自上而下推動，而不是預(yù)想的自下而上推動。
投資人白宇告訴雷峰網(wǎng)，B端客戶在購買清潔機器人時，決策鏈條很長。
首先要找準誰是真正的甲方，有的是物業(yè)，有的是地產(chǎn)公司，有的是運營公司，還有的可能是地方政府。這些不同的甲方，采購需求、標準、預(yù)算、流程，都不一樣，打交道、做生意的門路也各有差別。
其次是客戶對產(chǎn)品的驗證周期比較長，半年到一年都很常見。
最后，客戶可能與傳統(tǒng)的清潔設(shè)備公司簽了合同，并且附有排他協(xié)議。
傳統(tǒng)清潔設(shè)備大廠是清潔機器人公司的最大競對
白宇表示，卡赫、坦能、力奇等清潔設(shè)備大廠做清潔業(yè)務(wù)已經(jīng)數(shù)十上百年，其資源之豐富、渠道之深厚，健全的服務(wù)體系、客戶的信任度，遠非商用清潔創(chuàng)業(yè)公司可比。
這些大廠在與客戶合作時，通常會簽協(xié)議約定，客戶的業(yè)務(wù)場景只能用品牌方的設(shè)備，而不能使用其他設(shè)備。
如此，縱然這些清潔機器人公司有創(chuàng)新產(chǎn)品，也很難逾越排他協(xié)議這座大山。
對于這些商用清潔創(chuàng)業(yè)公司，做出產(chǎn)品只是第一道關(guān)，后續(xù)還有產(chǎn)品測試、驗證，以及最終的客戶購買、運維，都是一個極其漫長的過程，過程充滿了變數(shù)。
“to B 生意的水要比馬里亞納海溝更深。”
白宇認為，現(xiàn)階段的商用清潔機器人，跑通商業(yè)模式難度很大。
當前環(huán)境下，人工的性價比仍然很高，客戶的需求尚未爆發(fā)。而且這門生意涉及到的利益相關(guān)方太多，如果搞不清楚這里面的市場邏輯就貿(mào)然入場，很可能會人財兩空。更多觀點，添加作者微信nanshu0126獲取。
投資人石進現(xiàn)在有些焦灼，其投資的清潔機器人公司的資金遇上了困難。
兩年前，石進投了某公司的A輪。
當時的邏輯是，以機器人方向為核心，定下清潔這條賽道，最終聊到了A公司。
在A公司精美的BP和創(chuàng)始人激情澎湃演說下，石進被“忽悠了”進去，投了小幾千萬。
石進告訴雷峰網(wǎng)，這個項目不論從人口、政策等宏觀因素，還是從技術(shù)、設(shè)備演進、市場的角度，邏輯都是完全可行的。
比如，人口老齡化趨勢愈發(fā)明顯，未來的保潔行業(yè)一定會出現(xiàn)勞動力短缺；
比如，AI、自動駕駛的浪潮過去，機器人就是AI與自動駕駛的落地場景；
比如，市場上還只有高仙一個龍頭，一個行業(yè)至少會出現(xiàn)3家大企業(yè)；
還比如，國家大力支持機器人產(chǎn)業(yè)......
然而理想與現(xiàn)實終有差距，兩年過去，A公司的產(chǎn)品開模之后，僅賣出去不到百臺，其中有半數(shù)還是虧本出貨。
現(xiàn)在A公司向石進求救，能不能再投一點應(yīng)急。
石進一臉無奈：基金都沒什么錢，出差的次數(shù)都少了，以前打?qū)＼?，現(xiàn)在只能打快車；更要命的是，LP那邊開始提DPI，基金對項目審核非常嚴格。
“以A公司的業(yè)績，根本過不了會?！?/p>
本著瓜不爛在手里的原則，石進給A公司創(chuàng)始人出了個主意：講一講GPT與機器人應(yīng)用，開一輪敲定領(lǐng)投，然后他想辦法說服投決會小追加一點。
A公司創(chuàng)始人也納悶兒，自己搞硬件的去講GPT，風格很詭異，雖然從技術(shù)和產(chǎn)品的角度也可以蹭這個熱點，但非常勉強。
最終，A公司創(chuàng)始人還是妥協(xié)了，在項目BP對于未來市場的分析一頁，加上了GPT技術(shù)讓人機交互更順暢，產(chǎn)品體驗更好......
投資人王洋告訴雷峰網(wǎng)，他很早就開始關(guān)注商用清潔機器人，但一直沒有出手，原因是“很多企業(yè)沒有搞清楚供需邏輯和甲乙方”。
王洋表示，清潔機器人這個行業(yè)，現(xiàn)階段是需求推動，而非供給。這里指的需求不是一線保潔員的需求，而是擁有決策權(quán)客戶的需求。
這些客戶對清潔機器人的認知與創(chuàng)業(yè)者有偏差，創(chuàng)業(yè)者要回歸到產(chǎn)品的本質(zhì)功能上，即清潔工具，強調(diào)清潔質(zhì)量和效率；客戶則認為機器人就是無人化，是高科技的物種，他們的需求是安全、高大上、科技感。
甲乙雙方對產(chǎn)品的需求和認知都無法統(tǒng)一，生意自然很難做。而且，在國內(nèi)，“甲方通常是個謎”，光是溝通需求帶來的沉沒成本就很高。
此外，由于是需求驅(qū)動，供應(yīng)鏈不完善，清潔機器人硬件的邊際成本并不容易降下來，導(dǎo)致BOM成本高居不下。再加上各種流程成本、渠道加價等等，到客戶就是一個高得離譜的價格。
王洋表示，現(xiàn)階段國內(nèi)的清潔機器人行業(yè)就是一個“畸形的市場”，相關(guān)方的關(guān)系也非常奇葩：
創(chuàng)業(yè)者：回歸清潔本身，做好的產(chǎn)品；
客戶：需求聽我的；
投資人：估值不能掉。
最有發(fā)言權(quán)的一線保潔員，根本上不了話桌，即便需求反饋給創(chuàng)業(yè)公司，但由于最終決策權(quán)掌握在甲方高管手中，許多痛點也只能被忽略。
這種畸形的供需之下，國內(nèi)商用清潔機器人的規(guī)?，F(xiàn)階段非常小。
“一些投資人覺得市場應(yīng)該會出現(xiàn)第二個高仙，認為這是機會；但從結(jié)果倒推，為什么這么多年只有一個高仙？”
王洋認為，除了各類成本造成機器價格昂貴以外，to B生意很難形成規(guī)模效應(yīng)，產(chǎn)品驗證、客戶信任、售后服務(wù)、渠道關(guān)系，都需要時間打磨，也是一個重要因素。
回歸到第一性原理，國內(nèi)清潔機器人沒法做大的本質(zhì)原因，仍然是機器干不過人工，市場尚未迎來裂變的奇點。
商用清潔機器人能卷到什么程度？
“就像是五菱宏光里面硬塞了幾十個壯漢。”銷售李明如此形容。
某次，在見客戶時，李明以為自己的報價已經(jīng)夠低，沒想到客戶告訴他，另一家報價低了50%。
“機器已經(jīng)有廠家干到2萬了，出貨量大一點，還有8折的優(yōu)惠?！?/p>
李明感嘆道，市場還沒成熟，就已經(jīng)開始價格戰(zhàn)，雖然他不認為低價策略可行，渠道最終會把價格升上去。但這多少反映出，商用清潔賽道還沒等來藍海，就開始隱約泛紅。
當前的商用清潔機器人圈子，可以分為七大類：
一類是有機器人從業(yè)經(jīng)驗的，如高仙、奇勃科技、它人、派特納；
二類是傳統(tǒng)清潔設(shè)備的老炮兒出來創(chuàng)立公司，如哈工澳??；
三類是其他機器人行業(yè)跨界，如科沃斯、普渡、樂動、優(yōu)必選；
四類是大廠入局，如眾星智能、霞智科技、視源機器人；
五類是創(chuàng)業(yè)公司，如麥巖、智匯、好奇心；
六類是自動駕駛遷移而來，如新生紀、有鹿智能、智行者；
七類是地產(chǎn)公司組建的機器人團隊，如碧桂園旗下的美房智高。
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看起來類目繁多，其實很容易劃分：有無渠道優(yōu)勢。
王洋認為，大廠、做過to B生意的公司有渠道積累，可以復(fù)制一部分原有的供應(yīng)鏈、銷售網(wǎng)絡(luò)，相對來說更容易出貨。創(chuàng)業(yè)公司則需要組建銷售團隊，一點點去打通客戶，鏈路很長，很難與大廠競爭。
在極度內(nèi)卷的市場環(huán)境下，清潔機器人創(chuàng)業(yè)公司或有三條路可走。
被收購
對于創(chuàng)業(yè)公司而言，被收購不一定是壞事，畢竟與大廠綁定之后，公司不用吭哧吭哧地跑業(yè)務(wù)。
“站在巨人的肩膀上”要比成為一個巨人容易百倍。
但“國內(nèi)缺乏并購傳統(tǒng)”，王洋表示，大廠通常自建團隊而非并購，比如中興霞智、碧桂園美房智高等；也沒有一家公司在創(chuàng)業(yè)時是奔著被收購去的。
一個不愿買，一個不愿賣，并購在國內(nèi)非常少見。
創(chuàng)業(yè)者彭輝告訴雷峰網(wǎng)，曾有某公司洽談并購事宜，但對方條件太苛刻，不僅壓估值，團隊也直接并入到機器人部門而非獨立運作，更奇葩的是部門領(lǐng)導(dǎo)沒有機器人從業(yè)經(jīng)驗...
彭輝斷然拒絕了這次合作，被收編哪兒有占山為王自由自在。
代工
代工的好處是不用考慮最終用戶，與大物業(yè)強綁定，可節(jié)約大量的銷售、渠道成本，相對于自產(chǎn)自銷，代工屬于“輕運營”模式。
但代工的弊端也很明顯：話語權(quán)很弱。
代工廠沒有與最終用戶建立合作關(guān)系，而是有一個第三方公司存在，一旦第三方砍單，代工廠就直接沒法出貨。
自產(chǎn)自銷尚且還有與客戶談判的余地，代工廠遇上砍單，根本沒法轉(zhuǎn)圜，行情好的時候還能出貨，行情不好一點機會沒有。
而在業(yè)內(nèi)，代工已經(jīng)有了新玩法。
銷售楊毅告訴雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))，這種玩法通常是渠道商A和機器人廠商B合資成立一家公司C，將C包裝成高科技企業(yè)。渠道商A拿訂單，B供貨，C與客戶合作；一方面打通產(chǎn)銷鏈路，一方面C還能拿補貼，A和B利潤共享。
楊毅表示，這種玩法是代工的高級版本，本質(zhì)上仍然脫離不了代工廠的出貨邏輯，在市場本就不大的情況下，并不好做。
出海
“出海是商用清潔機器人的唯一選擇?！?/p>
投資人范星認為，從供給端看，現(xiàn)階段，國內(nèi)保潔市場并未出現(xiàn)勞動力缺失的問題，人工+清潔設(shè)備工具作業(yè)的性價比仍然很高。對應(yīng)的，物業(yè)客戶對清潔機器人的需求沒那么大。
在一個需求狹窄的市場里卷，即便把產(chǎn)品價格拼下來，規(guī)模也做不大。因此，清潔機器人出海，去人力成本高的市場，才有價值空間。
比如日韓。
范星告訴雷峰網(wǎng)，日韓人口老齡化程度相當高，普通保潔員的薪水大概在2萬元人民幣，還是很難招到人。因此，清潔機器人的市場需求客觀存在。
日韓市場另一個比較顯著的特征是，物業(yè)統(tǒng)一而不分散。
相對而言，打通一兩個關(guān)鍵客戶，比在國內(nèi)打通數(shù)十上百個客戶，容易得多。
此外，海外客戶對于清潔機器人的ROI預(yù)期是3-5年，而國內(nèi)普遍是3年，最好一年就能回本。
國內(nèi)外市場的不同，客戶需求、購買力的差異，是清潔機器人企業(yè)選擇出海的根本原因。
雷峰網(wǎng)了解到，許多創(chuàng)業(yè)公司都開始走海外路線，在國內(nèi)打磨供應(yīng)鏈和技術(shù)，將產(chǎn)品推向日韓、歐美。
比如新生紀，主推歐美；奇勃科技，聚焦日韓；頭部玩家高仙，也在進一步抓海外市場，搞產(chǎn)品認證。
但出海并不容易。
“產(chǎn)品標準、認證、客戶差異化需求等屬于次重點，關(guān)鍵是怎么打進大客戶?！?/p>
范星表示，國外to B和國內(nèi)沒有本質(zhì)區(qū)別，只不過國外大B客戶可以輻射更廣的區(qū)域，但同樣依賴渠道關(guān)系，并且這種關(guān)系與當?shù)氐纳虡I(yè)文化息息相關(guān)。
如何拿下大B客戶，是清潔機器人出海的頭等難題。
不過，即便出海不易，相較于在國內(nèi)卷、做代工，出海已然是當下清潔機器人企業(yè)的最優(yōu)解。
A公司在6月份敲定了一輪融資，由于規(guī)模較小，只能算作A+輪。
這輪融資也不是A公司蹭了GPT的概念，而是創(chuàng)始人在一次路演中，提了一嘴“智能制造”，獲得了某地方國資的支持。
A公司創(chuàng)始人表示，硬件本身也可以和制造掛鉤，先拿到錢過冬再說。
投資人王洋認為，清潔機器人從人口、市場、技術(shù)等方面的邏輯看，未來一定有需求。
但未來只能當餅畫，不能當飯吃，未來什么時候來，還要打個問號。
王洋也表示，企業(yè)活在當下，策略應(yīng)該跟著市場走。在國內(nèi)普遍內(nèi)卷而需求不足的情況下，清潔機器人出海是不二之選。
另一邊，方敏后來也找到工作，進入了一家割草機器人公司。
這又是另一段故事了。雷峰網(wǎng)雷峰網(wǎng)
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