雷鋒網(wǎng)按：本文作者為Stratechey創(chuàng)始人Ben Thompson，雷鋒網(wǎng)在不修改原意的基礎(chǔ)上進行了編輯。Ben Thompson認為，亞馬遜收購的實質(zhì)是“買回全食這個大客戶”，但更重要的是在戰(zhàn)略上能夠構(gòu)建AWS雜貨零售框架，為亞馬遜在未來的AI大戰(zhàn)中挖一條護城河。雷鋒網(wǎng)編譯如下：

AI的概念再火熱，最終仍然要靠與傳統(tǒng)行業(yè)的結(jié)合來實現(xiàn)價值。Amazon斥資137億美元收購全食超市（Whole Foods）的“瘋狂”舉動說明了這一點。

就在兩年前，全食超市創(chuàng)始人兼 CEO John Mackey 當時甚至信心滿滿的預(yù)測稱，實體零售將成為亞馬遜的滑鐵盧。不過 Mackey 沒有料到的是，他的公司不但沒能“埋葬”亞馬遜，反而被電商巨頭鯨吞。以后 Mackey 見到貝索斯，也不得不喊一聲老板了。

歷史總是驚人的相似——回想2006年，雖然那時的iPhone還只是個傳聞，但已經(jīng)有人詢問當時智能手機界元老 Palm 是否擔心蘋果“插足”了。Palm的CEO，Ed Colligan當時是這樣回答的：

“我們在手機行業(yè)已經(jīng)摸爬滾打多年，為的就是學會到底如何做一臺好手機。那些做 PC 的可沒什么經(jīng)驗，它們恐怕不會貿(mào)然進入趟這灘渾水。”在 Colligan 看來，即使喬布斯要做一臺 iPod 手機，恐怕拿出來的產(chǎn)品也只能連接 Wi-Fi，而且要靠數(shù)量不多的 Apple Store 分銷，但在美國運營商才是霸主。

Colligan 和 Mackey 犯了同樣的錯誤：他們錯估了對手的目標、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。蘋果可不只是要做一臺好手機，它們的 iPhone 是一臺更加個性化的 PC。在戰(zhàn)略上蘋果的設(shè)定更加宏大，它們直接將手機功能下放給一個個 APP，而不是絞盡腦汁的為設(shè)備添加各種功能。蘋果的戰(zhàn)術(shù)更是出其不意攻其不備，它們將運營商晾在了一邊，通過與消費者面對面的溝通拿到了絕對的話語權(quán)，運營商想賣 iPhone 也得給蘋果說好話。

與 Colligan 相比，Mackey 的誤解更微妙但影響卻更深遠。如果說 iPhone 的目標是成為史上最成功的產(chǎn)品，那么亞馬遜則要成為史上最具統(tǒng)治力的公司。從這個角度來看，貝索斯花 137 億美元買下全食超市就講得通了。

亞馬遜的目標

如果你搞不清一家公司的目標，又怎么能了解它們的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)呢？令對手無奈的是，許多公司（特別是那些野心巨大的公司）在講述自己目標時總是語焉不詳。

亞馬遜 1997 年在招股書中表示：“亞馬遜的目標是成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)零售商，業(yè)務(wù)涵蓋基于信息的產(chǎn)品和服務(wù)，現(xiàn)階段主要專注于售賣圖書。”

不過，1997 年的目標定的有點低了，沒幾年亞馬遜就變成了一家包羅萬象的公司，隨后它們便升級了自己的目標：“我們的愿景是成為地球上最以客戶為中心的公司，亞馬遜要打造一個超級在線商店，人們想買的任何東西都能在這里找到?！?/strong>

當時來看，這個目標的口氣可真不小，不過幾年后 AWS 的崛起讓這個目標成功實現(xiàn)，現(xiàn)在它們的“座右銘”只剩下“成為地球上最以客戶為中心的公司”了。不過，筆者認為這并非終極目標，未來亞馬遜恐怕要從所有經(jīng)濟活動中分一杯羹。

Mackey 錯就錯在這里，他雖然預(yù)測到亞馬遜要不惜一切贏得零售之戰(zhàn)，但卻小看了貝索斯的目標。對亞馬遜來說，電商只是戰(zhàn)術(shù)，它甚至連戰(zhàn)略都算不上。

亞馬遜的戰(zhàn)略

要想從所有經(jīng)濟活動中分一杯羹，亞馬遜必須在不同的戰(zhàn)略指導下前行。在消費市場，Prime 會員是亞馬遜的殺手锏。除了可靠的服務(wù)和快速的物流，已經(jīng)付了 99 美元年費的客戶也會因為沉沒成本而不斷在亞馬遜購物以求“回本”。借助 Prime 會員，亞馬遜為自己修筑了一條護城河。在企業(yè)市場，AWS 絕對是定海神針。在不久的將來，所有公司都將轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，AWS 也可借風勢成為超級帶頭大哥。在亞馬遜看來，商業(yè)經(jīng)濟活動的核心是數(shù)據(jù)，通過AWS和機器學習，亞馬遜已經(jīng)成為商業(yè)活動的基礎(chǔ)服務(wù)商。

不過，Prime 會員能擋住電商客戶外流，卻擋不住實體（生鮮）零售商帶來的壓力。十年前，亞馬遜推出生鮮服務(wù)，它雖然實驗意味十足，但卻一直能拿到資金，同時亞馬遜還在不斷試探著做各種實體零售。在這些舉動背后，我們可以看出亞馬遜對實體零售有了清晰的戰(zhàn)略，萬事俱備，只欠東風——即正確的戰(zhàn)術(shù)。

亞馬遜的戰(zhàn)術(shù)

百戰(zhàn)百勝的亞馬遜為什么在實體零售上卡了殼呢？我們先拿亞馬遜的第一桶金——圖書零售進行對比：

首先，圖書數(shù)量龐大，任何書店都不可能包羅萬象的存下所有書，這就意味著電商網(wǎng)站在選擇上更加豐富。當然，實體零售店與其類似，畢竟普通商店最多也就庫存 3-5 萬件商品。

其次，書籍商品一致性強，你在亞馬遜購買的圖書和本地書店的肯定一模一樣。不過，雜貨可不同，那些易腐爛的商品許多人更愿意親自到店里購買。

最后，只要溫度合適，圖書可以無限期的保存在倉庫里，但易腐爛的商品卻只能存放較短時間，而且在運輸過程中還容易變質(zhì)。亞馬遜引以為傲的庫存管理、物流與信息系統(tǒng)，甚至通過應(yīng)用當下火熱的機器學習技術(shù)來進行優(yōu)化，放到生鮮只能是錦上添花，無法從根本解決問題。

亞馬遜生鮮如果想占有成本優(yōu)勢，就必須存儲大量易腐爛商品，而如果沒有規(guī)模優(yōu)勢，它們存儲的商品就會腐爛變質(zhì)。值得注意的是，實體零售店需要在城市點狀大量分布，只在某個區(qū)域搞個大型倉庫是不行的。

這就意味著，實體零售需要完全不同的解決方案，而收購全食超市能很好的用亞馬遜的方式解決這一問題。

亞馬遜的最重要的客戶其實是自家的電商業(yè)務(wù)

在去年的一篇文章中，筆者曾解釋了亞馬遜不同業(yè)務(wù)（如 AWS 和 Prime）在概念層面上的相似性，而這些概念就根植于亞馬遜的構(gòu)造中。以 AWS 為例，其服務(wù)器的功能相當“基礎(chǔ)”，這就給了開發(fā)者非常大的靈活性，他們可以按自己的需求完成開發(fā)。亞馬遜其實也模塊化氣息十足，它們可以根據(jù)需求讓原始數(shù)據(jù)中心的零部件承擔存儲、計算和數(shù)據(jù)庫等任務(wù)，而且第三方開發(fā)者也能享有同樣的福利。

上圖展現(xiàn)了 AWS 的幾個關(guān)鍵特征：

1. AWS 固定成本巨大，但它又享有巨大的規(guī)模優(yōu)勢；

2. AWS 上投入的資金是物盡其用，因為其最重要客戶是自家的電商業(yè)務(wù)；

3. AWS 功能“基礎(chǔ)”，可以原樣賣給開發(fā)者，提高亞馬遜的規(guī)模收益，同時也加固了自家的護城河。

第 3 點其實創(chuàng)造了雙贏的局面，開發(fā)者不用前期投資，只需購買機時就能使用企業(yè)級的計算資源，而亞馬遜則能擴大產(chǎn)品規(guī)模，構(gòu)建生態(tài)環(huán)境，惠及自家業(yè)務(wù)。

有趣的是，Amazon.com 也用了類似的架構(gòu)。Prime 擁有超一流的體驗，它用戶規(guī)模龐大，同時價格和選擇范圍也是業(yè)界最優(yōu)。

從上圖來看，Prime 與 AWS 有完全相同的結(jié)構(gòu)，它們的關(guān)鍵特征也非常相似：

1. 電商分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)與維護需要巨大的固定費用，但又享有巨大的規(guī)模優(yōu)勢；

2. 亞馬遜交付中心的擴建費用絕對不會打水漂，因為其最重要客戶是自家的電商業(yè)務(wù)；

3. 第三點雖然看起來有些奇怪，但事實上亞馬遜 40% 的銷量都是由第三方賣家創(chuàng)造的，而大多數(shù)賣家的貨物就存儲在亞馬遜的交付中心里，這些貨物還能享受 Prime 服務(wù)。此舉提高了亞馬遜交付中心的規(guī)模收益，拉高了 Prime 的品牌價值，也加固了亞馬遜的護城河。

反觀亞馬遜在線下的擴張，就少了最重要的客戶這一項，再加上實體零售的各種限制，亞馬遜生鮮一直沒能實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營。

全食超市是亞馬遜的客戶而非零售商

理解了這一點，你才能看懂亞馬遜收購全食超市的內(nèi)在邏輯。

在普通人看來，收購全食超市是亞馬遜買了一家零售商，但事實上它們“買”了一個重要的客戶，這個客戶的作用就是擴大亞馬遜實體零售業(yè)務(wù)的規(guī)模優(yōu)勢。

在我看來，未來今年亞馬遜最明智的舉措就是將全食超市的供應(yīng)鏈改造成一個功能非?！盎A(chǔ)”的服務(wù)架構(gòu)，而全食超市就是這個服務(wù)架構(gòu)的死忠客戶。

從長遠來看，實體雜貨店將成為亞馬遜雜貨服務(wù)的客戶之一。同時，送貨上門服務(wù)會成為另一大客戶。在利AWS和AI加持下，其效率可不是 Instacart 這樣的一小時送達服務(wù)能比的。

除了上述業(yè)務(wù)，未來亞馬遜的雜貨服務(wù)可能還會為餐館供應(yīng)產(chǎn)品，進一步擴張自己在經(jīng)濟活動中的影響力。完成了這一系列步驟，零售店業(yè)務(wù)的類 AWS 框架就搭建完成了。

Mackey 確實錯誤理解了亞馬遜的目標、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，但他最大的失誤其實是看錯了亞馬遜。貝索斯可不想成為雜貨商，同時亞馬遜也不是零售商，它們其實是服務(wù)提供商，這個帝國的護城河就是不斷擴大的規(guī)模。

Via. Stratechey 

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