雷鋒網(wǎng)按：本文作者為Stratechey創(chuàng)始人Ben Thompson，雷鋒網(wǎng)在不修改原意的基礎(chǔ)上進(jìn)行了編輯。Ben Thompson認(rèn)為，亞馬遜收購的實(shí)質(zhì)是“買回全食這個(gè)大客戶”，但更重要的是在戰(zhàn)略上能夠構(gòu)建AWS雜貨零售框架，為亞馬遜在未來的AI大戰(zhàn)中挖一條護(hù)城河。雷鋒網(wǎng)編譯如下：

AI的概念再火熱，最終仍然要靠與傳統(tǒng)行業(yè)的結(jié)合來實(shí)現(xiàn)價(jià)值。Amazon斥資137億美元收購全食超市（Whole Foods）的“瘋狂”舉動(dòng)說明了這一點(diǎn)。

就在兩年前，全食超市創(chuàng)始人兼 CEO John Mackey 當(dāng)時(shí)甚至信心滿滿的預(yù)測(cè)稱，實(shí)體零售將成為亞馬遜的滑鐵盧。不過 Mackey 沒有料到的是，他的公司不但沒能“埋葬”亞馬遜，反而被電商巨頭鯨吞。以后 Mackey 見到貝索斯，也不得不喊一聲老板了。

歷史總是驚人的相似——回想2006年，雖然那時(shí)的iPhone還只是個(gè)傳聞，但已經(jīng)有人詢問當(dāng)時(shí)智能手機(jī)界元老 Palm 是否擔(dān)心蘋果“插足”了。Palm的CEO，Ed Colligan當(dāng)時(shí)是這樣回答的：

“我們?cè)谑謾C(jī)行業(yè)已經(jīng)摸爬滾打多年，為的就是學(xué)會(huì)到底如何做一臺(tái)好手機(jī)。那些做 PC 的可沒什么經(jīng)驗(yàn)，它們恐怕不會(huì)貿(mào)然進(jìn)入趟這灘渾水?！痹?Colligan 看來，即使喬布斯要做一臺(tái) iPod 手機(jī)，恐怕拿出來的產(chǎn)品也只能連接 Wi-Fi，而且要靠數(shù)量不多的 Apple Store 分銷，但在美國運(yùn)營商才是霸主。

Colligan 和 Mackey 犯了同樣的錯(cuò)誤：他們錯(cuò)估了對(duì)手的目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。蘋果可不只是要做一臺(tái)好手機(jī)，它們的 iPhone 是一臺(tái)更加個(gè)性化的 PC。在戰(zhàn)略上蘋果的設(shè)定更加宏大，它們直接將手機(jī)功能下放給一個(gè)個(gè) APP，而不是絞盡腦汁的為設(shè)備添加各種功能。蘋果的戰(zhàn)術(shù)更是出其不意攻其不備，它們將運(yùn)營商晾在了一邊，通過與消費(fèi)者面對(duì)面的溝通拿到了絕對(duì)的話語權(quán)，運(yùn)營商想賣 iPhone 也得給蘋果說好話。

與 Colligan 相比，Mackey 的誤解更微妙但影響卻更深遠(yuǎn)。如果說 iPhone 的目標(biāo)是成為史上最成功的產(chǎn)品，那么亞馬遜則要成為史上最具統(tǒng)治力的公司。從這個(gè)角度來看，貝索斯花 137 億美元買下全食超市就講得通了。

亞馬遜的目標(biāo)

如果你搞不清一家公司的目標(biāo)，又怎么能了解它們的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)呢？令對(duì)手無奈的是，許多公司（特別是那些野心巨大的公司）在講述自己目標(biāo)時(shí)總是語焉不詳。

亞馬遜 1997 年在招股書中表示：“亞馬遜的目標(biāo)是成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)零售商，業(yè)務(wù)涵蓋基于信息的產(chǎn)品和服務(wù)，現(xiàn)階段主要專注于售賣圖書?！?/strong>

不過，1997 年的目標(biāo)定的有點(diǎn)低了，沒幾年亞馬遜就變成了一家包羅萬象的公司，隨后它們便升級(jí)了自己的目標(biāo)：“我們的愿景是成為地球上最以客戶為中心的公司，亞馬遜要打造一個(gè)超級(jí)在線商店，人們想買的任何東西都能在這里找到?！?/strong>

當(dāng)時(shí)來看，這個(gè)目標(biāo)的口氣可真不小，不過幾年后 AWS 的崛起讓這個(gè)目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)在它們的“座右銘”只剩下“成為地球上最以客戶為中心的公司”了。不過，筆者認(rèn)為這并非終極目標(biāo)，未來亞馬遜恐怕要從所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中分一杯羹。

Mackey 錯(cuò)就錯(cuò)在這里，他雖然預(yù)測(cè)到亞馬遜要不惜一切贏得零售之戰(zhàn)，但卻小看了貝索斯的目標(biāo)。對(duì)亞馬遜來說，電商只是戰(zhàn)術(shù)，它甚至連戰(zhàn)略都算不上。

亞馬遜的戰(zhàn)略

要想從所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中分一杯羹，亞馬遜必須在不同的戰(zhàn)略指導(dǎo)下前行。在消費(fèi)市場(chǎng)，Prime 會(huì)員是亞馬遜的殺手锏。除了可靠的服務(wù)和快速的物流，已經(jīng)付了 99 美元年費(fèi)的客戶也會(huì)因?yàn)槌翛]成本而不斷在亞馬遜購物以求“回本”。借助 Prime 會(huì)員，亞馬遜為自己修筑了一條護(hù)城河。在企業(yè)市場(chǎng)，AWS 絕對(duì)是定海神針。在不久的將來，所有公司都將轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，AWS 也可借風(fēng)勢(shì)成為超級(jí)帶頭大哥。在亞馬遜看來，商業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的核心是數(shù)據(jù)，通過AWS和機(jī)器學(xué)習(xí)，亞馬遜已經(jīng)成為商業(yè)活動(dòng)的基礎(chǔ)服務(wù)商。

不過，Prime 會(huì)員能擋住電商客戶外流，卻擋不住實(shí)體（生鮮）零售商帶來的壓力。十年前，亞馬遜推出生鮮服務(wù)，它雖然實(shí)驗(yàn)意味十足，但卻一直能拿到資金，同時(shí)亞馬遜還在不斷試探著做各種實(shí)體零售。在這些舉動(dòng)背后，我們可以看出亞馬遜對(duì)實(shí)體零售有了清晰的戰(zhàn)略，萬事俱備，只欠東風(fēng)——即正確的戰(zhàn)術(shù)。

亞馬遜的戰(zhàn)術(shù)

百戰(zhàn)百勝的亞馬遜為什么在實(shí)體零售上卡了殼呢？我們先拿亞馬遜的第一桶金——圖書零售進(jìn)行對(duì)比：

首先，圖書數(shù)量龐大，任何書店都不可能包羅萬象的存下所有書，這就意味著電商網(wǎng)站在選擇上更加豐富。當(dāng)然，實(shí)體零售店與其類似，畢竟普通商店最多也就庫存 3-5 萬件商品。

其次，書籍商品一致性強(qiáng)，你在亞馬遜購買的圖書和本地書店的肯定一模一樣。不過，雜貨可不同，那些易腐爛的商品許多人更愿意親自到店里購買。

最后，只要溫度合適，圖書可以無限期的保存在倉庫里，但易腐爛的商品卻只能存放較短時(shí)間，而且在運(yùn)輸過程中還容易變質(zhì)。亞馬遜引以為傲的庫存管理、物流與信息系統(tǒng)，甚至通過應(yīng)用當(dāng)下火熱的機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)來進(jìn)行優(yōu)化，放到生鮮只能是錦上添花，無法從根本解決問題。

亞馬遜生鮮如果想占有成本優(yōu)勢(shì)，就必須存儲(chǔ)大量易腐爛商品，而如果沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，它們存儲(chǔ)的商品就會(huì)腐爛變質(zhì)。值得注意的是，實(shí)體零售店需要在城市點(diǎn)狀大量分布，只在某個(gè)區(qū)域搞個(gè)大型倉庫是不行的。

這就意味著，實(shí)體零售需要完全不同的解決方案，而收購全食超市能很好的用亞馬遜的方式解決這一問題。

亞馬遜的最重要的客戶其實(shí)是自家的電商業(yè)務(wù)

在去年的一篇文章中，筆者曾解釋了亞馬遜不同業(yè)務(wù)（如 AWS 和 Prime）在概念層面上的相似性，而這些概念就根植于亞馬遜的構(gòu)造中。以 AWS 為例，其服務(wù)器的功能相當(dāng)“基礎(chǔ)”，這就給了開發(fā)者非常大的靈活性，他們可以按自己的需求完成開發(fā)。亞馬遜其實(shí)也模塊化氣息十足，它們可以根據(jù)需求讓原始數(shù)據(jù)中心的零部件承擔(dān)存儲(chǔ)、計(jì)算和數(shù)據(jù)庫等任務(wù)，而且第三方開發(fā)者也能享有同樣的福利。

上圖展現(xiàn)了 AWS 的幾個(gè)關(guān)鍵特征：

1. AWS 固定成本巨大，但它又享有巨大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)；

2. AWS 上投入的資金是物盡其用，因?yàn)槠渥钪匾蛻羰亲约业碾娚虡I(yè)務(wù)；

3. AWS 功能“基礎(chǔ)”，可以原樣賣給開發(fā)者，提高亞馬遜的規(guī)模收益，同時(shí)也加固了自家的護(hù)城河。

第 3 點(diǎn)其實(shí)創(chuàng)造了雙贏的局面，開發(fā)者不用前期投資，只需購買機(jī)時(shí)就能使用企業(yè)級(jí)的計(jì)算資源，而亞馬遜則能擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模，構(gòu)建生態(tài)環(huán)境，惠及自家業(yè)務(wù)。

有趣的是，Amazon.com 也用了類似的架構(gòu)。Prime 擁有超一流的體驗(yàn)，它用戶規(guī)模龐大，同時(shí)價(jià)格和選擇范圍也是業(yè)界最優(yōu)。

從上圖來看，Prime 與 AWS 有完全相同的結(jié)構(gòu)，它們的關(guān)鍵特征也非常相似：

1. 電商分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)與維護(hù)需要巨大的固定費(fèi)用，但又享有巨大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)；

2. 亞馬遜交付中心的擴(kuò)建費(fèi)用絕對(duì)不會(huì)打水漂，因?yàn)槠渥钪匾蛻羰亲约业碾娚虡I(yè)務(wù)；

3. 第三點(diǎn)雖然看起來有些奇怪，但事實(shí)上亞馬遜 40% 的銷量都是由第三方賣家創(chuàng)造的，而大多數(shù)賣家的貨物就存儲(chǔ)在亞馬遜的交付中心里，這些貨物還能享受 Prime 服務(wù)。此舉提高了亞馬遜交付中心的規(guī)模收益，拉高了 Prime 的品牌價(jià)值，也加固了亞馬遜的護(hù)城河。

反觀亞馬遜在線下的擴(kuò)張，就少了最重要的客戶這一項(xiàng)，再加上實(shí)體零售的各種限制，亞馬遜生鮮一直沒能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營。

全食超市是亞馬遜的客戶而非零售商

理解了這一點(diǎn)，你才能看懂亞馬遜收購全食超市的內(nèi)在邏輯。

在普通人看來，收購全食超市是亞馬遜買了一家零售商，但事實(shí)上它們“買”了一個(gè)重要的客戶，這個(gè)客戶的作用就是擴(kuò)大亞馬遜實(shí)體零售業(yè)務(wù)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

在我看來，未來今年亞馬遜最明智的舉措就是將全食超市的供應(yīng)鏈改造成一個(gè)功能非?！盎A(chǔ)”的服務(wù)架構(gòu)，而全食超市就是這個(gè)服務(wù)架構(gòu)的死忠客戶。

從長遠(yuǎn)來看，實(shí)體雜貨店將成為亞馬遜雜貨服務(wù)的客戶之一。同時(shí)，送貨上門服務(wù)會(huì)成為另一大客戶。在利AWS和AI加持下，其效率可不是 Instacart 這樣的一小時(shí)送達(dá)服務(wù)能比的。

除了上述業(yè)務(wù)，未來亞馬遜的雜貨服務(wù)可能還會(huì)為餐館供應(yīng)產(chǎn)品，進(jìn)一步擴(kuò)張自己在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的影響力。完成了這一系列步驟，零售店業(yè)務(wù)的類 AWS 框架就搭建完成了。

Mackey 確實(shí)錯(cuò)誤理解了亞馬遜的目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，但他最大的失誤其實(shí)是看錯(cuò)了亞馬遜。貝索斯可不想成為雜貨商，同時(shí)亞馬遜也不是零售商，它們其實(shí)是服務(wù)提供商，這個(gè)帝國的護(hù)城河就是不斷擴(kuò)大的規(guī)模。

Via. Stratechey 

AI科技評(píng)論招業(yè)界記者啦！

在這里，你可以密切關(guān)注海外會(huì)議的大牛演講；可以采訪國內(nèi)巨頭實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)專家；對(duì)人工智能的動(dòng)態(tài)了如指掌；更能深入剖析AI前沿的技術(shù)與未來！

如果你：

＊對(duì)人工智能有一定的興趣或了解

 * 求知欲強(qiáng)，具備強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力

 * 有AI業(yè)界報(bào)道或者媒體經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先

簡歷投遞：

lizongren@leiphone.com

雷峰網(wǎng)原創(chuàng)文章，未經(jīng)授權(quán)禁止轉(zhuǎn)載。詳情見轉(zhuǎn)載須知。