“快手商業(yè)化的內(nèi)部關(guān)系挺復(fù)雜的?！币晃唤咏焓值娜耸孔鞒鋈绱烁袊@。

過去幾年間，快手商業(yè)化經(jīng)歷了從零到一，從一到百，翻天覆地般的變化，來來去去無數(shù)人。

初代負(fù)責(zé)人嚴(yán)強轉(zhuǎn)到運營部門以后，短短三年間，快手商業(yè)化經(jīng)歷了馬宏彬、劉峰、王劍偉三代負(fù)責(zé)人。僅從外界來看，快手商業(yè)化部門調(diào)整已經(jīng)足夠頻繁。而在內(nèi)部，其變動次數(shù)可能還要更多，業(yè)務(wù)和部門架構(gòu)變化之快令不少一線員工無所適從。

現(xiàn)在，快手商業(yè)化在歷經(jīng)幾代負(fù)責(zé)人以后，正步入調(diào)整的深水區(qū)。接任劉峰五個月以來，王劍偉已經(jīng)至少調(diào)整了近十名管理層成員。

目前來看，王劍偉任上的這一輪調(diào)整或已接近尾聲。接下來，也許將是見證王劍偉能否再造奇跡的時候。

一、克制與搖擺

2019年1月，快手某會議室內(nèi)，嚴(yán)強帶著快手商業(yè)化部門正回顧著過去半年間的工作成績。

快手商業(yè)化部門的28名管理層成員，拿著一張遠(yuǎn)勝于過去的成績，向嚴(yán)強興奮地匯報著過去一年快手商業(yè)化取得的決定性變化和驕人戰(zhàn)果。

彼時，快手人數(shù)已經(jīng)數(shù)千，初具大公司形態(tài)。根據(jù)流程，匯報結(jié)束以后，很快就進(jìn)入評定績效環(huán)節(jié)。

幾周后，結(jié)果下發(fā)，快手商業(yè)化部門在2018年拿到的績效是A。

剛剛過去的一年，快手商業(yè)化部門消耗了30多億廣告，包括效果廣告24億以及其它品牌廣告等：游戲和網(wǎng)服完成80%以上，電商更是超過100%，其中最大的客戶就是當(dāng)時風(fēng)頭正盛的拼多多。

此后，快手商業(yè)化在2019年開始更大規(guī)模擴張，內(nèi)部喊出“百億玩家”的口號。

按理說，這樣一份近乎完美的答卷，或許本有機會收獲一個S（快手績效評定分為S、A、B、C、D）,為什么最后還是與S失之交臂？

原因倒也不復(fù)雜，快手商業(yè)化部門正式成立于2018年中。此前，快手雖也有商業(yè)化團隊，但一直存在各自為戰(zhàn)的問題。

技術(shù)方面，張翼負(fù)責(zé)包括快手商業(yè)化在內(nèi)的三個部門；運營最初由劉洪飛負(fù)責(zé)，但后來隨著劉依涵加入，反倒變得更難推動，快手商業(yè)化進(jìn)程日益緩慢。

一位前快手員工透露，劉洪飛在運營、渠道、銷售都有過工作經(jīng)驗，其本人工作則帶有鮮明的運營風(fēng)格。劉依涵則不同，工作起來具有典型的銷售風(fēng)格。

劉依涵經(jīng)投資人介紹加入快手，其本人是銷售出身，但對業(yè)務(wù)層面了解有限。劉依涵加入后，招了不少新人，想改變快手原有的四大行業(yè)（游戲、電商、網(wǎng)服和本地）架構(gòu)。

與之對比的是，劉洪飛招人都更加謹(jǐn)慎。一位快手當(dāng)時的員工透露，劉洪飛招一個新員工都會受到限制。當(dāng)時，劉洪飛曾跟HR同步要招一個新員工，結(jié)果轉(zhuǎn)眼間就被劉依涵丟到群里并反問道，“誰讓你去HR那邊問招人的事了”。

直到2017年底，劉新華加入負(fù)責(zé)起快手的商業(yè)化和國際化以后，看到劉洪飛和劉依涵合作并不順利，才著手解決。

那年底的春節(jié)前夕，劉新華在會議室宣布了商業(yè)化架構(gòu)的調(diào)整，他提到劉洪飛對業(yè)務(wù)更了解，提升為效果廣告總經(jīng)理，劉依涵則被轉(zhuǎn)去探索一些創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

如果將時間再向前追溯兩年，快手商業(yè)化其實始于2016年。那一年，快手用戶已經(jīng)突破3000萬，不過在商業(yè)化層面仍然十分克制。

這年12月，快手上線了第一個廣告，不過并不對外公開，上線廣告需要通過快手內(nèi)部的VPN展示，而且需要快手自己幫廣告主搭建。

12月12日，快手廣告投放管理后臺一期(赫耳墨斯)開發(fā)完成，開放給內(nèi)部運營人員使用，邀請了15家廣告主測試，共計產(chǎn)生消耗約20萬元，第一次獲得了一手的效果數(shù)據(jù)。

換句話說，彼時，快手上線的還是內(nèi)部測試廣告，而對外開放的廣告則還要等到來年的3月份，但也只能算公測階段，并沒有大規(guī)模上線。

快手起初是一個gif動圖平臺，后來衍變成短視頻平臺。等到千播大戰(zhàn)時，快手上線直播以后，銜接天然無縫，不過是快手增加的一個功能而已。

直播給快手帶來的最大的變化是有了大筆收入，這倒并不是說快手多么摳門。事實上，快手給主播的分成已經(jīng)比其他平臺高出不少，主要是快手的直播太受歡迎。由是，來自直播打賞帶來的錢為快手貢獻(xiàn)了相當(dāng)比例的營收。

2017年，快手實現(xiàn)營收83億元，其中直播打賞收入79億元，占比高達(dá)95.3%。

這帶來兩個結(jié)果：其一，極大減輕了快手的商業(yè)化壓力；其二，導(dǎo)致快手早期對商業(yè)化多少有些克制和猶豫不定。

2018年以前，快手高層對于商業(yè)化的抉擇一直是觀望、試驗的態(tài)度。對于放多少流量來做商業(yè)化多少有些搖擺不定，一會從10%的流量慢慢增加到40%，看到效果不好以后又收回10%-20%流量。

并且，當(dāng)時快手并沒有一個單獨的商業(yè)化部門，結(jié)果是運營、技術(shù)等不同部門間信息并不通暢。

劉新華因為身體原因，逐漸淡出，并在2018年12月從快手離職。盡管如此，劉新華也是快手CXO時期，最后一位離職的CXO。

劉新華

劉新華淡出后，快手面臨人才窘境，宿華和程一笑一時間竟找不到一個合適的繼任者，統(tǒng)管快手商業(yè)化。

事實上，當(dāng)時的快手并非沒有人，比如原商業(yè)化的技術(shù)負(fù)責(zé)人張翼。當(dāng)時，張翼同時負(fù)責(zé)包括商業(yè)化在內(nèi)的三個部門的技術(shù)，但商業(yè)化的運營則由其他人在負(fù)責(zé)。

只是想找到一個能夠管理整個商業(yè)化部門，同時又讓宿華和程一笑都能認(rèn)可的人卻并不容易。

總之，劉新華、張翼先后主動或被動地淡出離開以后，嚴(yán)強才開始走向臺前。

在宣布嚴(yán)強接管商業(yè)化的內(nèi)部會議上，劉新華坦言了快手商業(yè)化過去的探索，他說道，“其實就是我們一直在進(jìn)行很多機制上的探討，希望能夠把整個機制想清楚?！彼€將其總結(jié)為“慢思考，快決策”。

嚴(yán)強則立下快手商業(yè)化年底做到20億收入的目標(biāo)，而后他也的確做到了。

這一年，可以說是快手商業(yè)化的元年。當(dāng)年，快手商業(yè)化終于走出各自為戰(zhàn)，躊躇不定的階段。新的商業(yè)化部門由嚴(yán)強統(tǒng)一負(fù)責(zé)，實現(xiàn)了從零到一的歷史性跨越。

嚴(yán)強其實并非宿華欽點的兵，而是自告奮勇，接下快手商業(yè)化的重?fù)?dān)。客觀來看，嚴(yán)強確實是當(dāng)時宿華和程一笑都滿意的少有人選，二人遂決定給嚴(yán)強一個機會試試。

嚴(yán)強主導(dǎo)以后，最重要的成果正是解決了商業(yè)化與主站流量間的矛盾，為快手商業(yè)化爭取到更多流量，但直播打賞仍是快手最主要營收來源。

同時，嚴(yán)強也比較好地扮演了協(xié)調(diào)各部門的角色，一定程度上避免了不同部門間的相互掣肘。

嚴(yán)強所做的另一個貢獻(xiàn)，當(dāng)然是快手商業(yè)化的底層算法。

嚴(yán)強早年間的履歷無須多言，跟隨宿華搭建風(fēng)巢，合力創(chuàng)業(yè)，后來進(jìn)入阿里，一路升至P8。

一位快手員工評價，從廣告的效果來看，算法改進(jìn)的一小步，效果提升的一大步。不過，對于嚴(yán)強的技術(shù)，似乎也不必那么神化。

2018年，OCPM的算法已經(jīng)基本完善，效果自然也就越來越好?！翱焓稚虡I(yè)化并非是初創(chuàng)，廣告算法的技術(shù)是一脈相承的。向前做，只要推動這個路線就行。但是，來自各方的壓力導(dǎo)致其往往難以順利推動，效果并不好。但一切都?xì)w于嚴(yán)強以后，他既處理好了與主站的關(guān)系，也擁有足夠的權(quán)力平衡快手商業(yè)化的各個部門?！币晃磺翱焓謫T工如是說。

更何況，嚴(yán)強早年間還曾跟隨宿華共同搭建風(fēng)巢體系，技術(shù)上不能說絕對頂尖，但帶隊完成快手商業(yè)化底層的算法搭建自然問題不大。

2018年，快手商業(yè)化部門全年績效是A，這并非最好（最佳是S），但卻也實屬不易。要知道，2018年上半年，部門績效還是C，這個A是在下半年拿到S基礎(chǔ)上才得到的全年綜合績效。

二、嚴(yán)強下，馬宏彬上

外界非常喜歡用一個詞或者標(biāo)簽去定義一家公司：華為之于狼性，字節(jié)之于App工廠，快手之于佛系。

但宿華和張一鳴可能都不這樣想：

張一鳴曾經(jīng)在內(nèi)部不止一次講過“外面很多研究字節(jié)跳動的，還將其稱為字節(jié)成功學(xué)，但是我們不要被外面的人定義了，這和我們沒什么關(guān)系”之類的話。

而宿華也曾經(jīng)在郵件中提到，佛系是外界給我們的標(biāo)簽，我并不喜歡這個詞。

事實上，如果說早期的快手還算佛系，那么當(dāng)抖音崛起，快手進(jìn)入商業(yè)化加速階段，它顯然已經(jīng)沒有當(dāng)初佛系的行事作風(fēng)，甚至有些反其道而行之。

2018年，也是快手開始大規(guī)模擴張的起始年份。這一年年初，快手還只有幾百人；到了年末，快手已經(jīng)有大幾千人。

2.1 嚴(yán)強執(zhí)掌下的狂飆與爭議

以2018年為始算起，嚴(yán)強執(zhí)掌快手商業(yè)化整整將近三年，直到2020年5月轉(zhuǎn)至運營部門。

嚴(yán)強負(fù)責(zé)快手商業(yè)化部門的三年，快手的線上營銷服務(wù)收入（即廣告收入）快手商業(yè)化收入翻了三番，部門人數(shù)隨之一路擴大到數(shù)百人。

嚴(yán)強主導(dǎo)期間，快手商業(yè)化逐漸完成包括技術(shù)、產(chǎn)研、銷售運營在內(nèi)的架構(gòu)體系，這是快手營收在2018年以后能夠?qū)崿F(xiàn)極快增長的根基。

嚴(yán)強

首先是嚴(yán)強的本行，技術(shù)線上，快手商業(yè)化的技術(shù)骨干大多其實在2017年其實就已經(jīng)加入，其中包括近期離職的平臺研發(fā)負(fù)責(zé)人吳強（關(guān)于吳強離職的消息，下文將會進(jìn)行詳細(xì)展開）。

此外，還有算法策略的李勇保和孔東營，引擎架構(gòu)白曉航，數(shù)據(jù)研發(fā)的高小平。

除技術(shù)人員外，嚴(yán)強引入了不少銷售運營的人才。

一方面，這些人在銷售層面，直接為快手帶來大筆收入，完成快手商業(yè)化的閉環(huán)。另一方面，其間的矛盾也為快手商業(yè)化后來的混亂埋下伏筆。

具體而言，嚴(yán)強引入了胡嫣、高亞梅、蘇明分別負(fù)責(zé)快手商業(yè)化的銷售、運營和渠道，三人均在2019年前后加入快手，成為嚴(yán)強的肱骨之臣。

胡嫣原在360做銷售，高亞梅從百度而來，蘇明加入快手以前在獵豹。三人加入以后，都引進(jìn)了不少老部下。

無論在哪個公司，商業(yè)化部門的銷運體系都是最令人頭疼的部門之一。不像技術(shù)部門那樣分工明確，權(quán)責(zé)清晰，銷售、運營和渠道天然相互聯(lián)系。

運營負(fù)責(zé)的是從行業(yè)分析中提取出客戶的通用方法論，然后進(jìn)行規(guī)?；从车礁旧线€是客戶的消耗，代理商的某一運營操作；銷售則更多直接面對客戶，在一些年框上的作用會更大。而渠道則是按照地區(qū)劃分，其下又會分為渠道銷售和渠道運營，主要管理各地區(qū)的代理商。

以快手當(dāng)時最大的客戶拼多多為例，其在快手的消耗既會被記在直客團隊，也會被記在渠道團隊中，這在內(nèi)部被稱作“雙記”。

比如說，負(fù)責(zé)拼多多的是直客運營A，直客銷售B，那么A、B 加起來他們記到直客這邊消耗了100萬，那再記到代理那邊也消耗了100 萬，但實際上它只消耗了 100 萬。

這在財務(wù)上沒什么問題，是業(yè)務(wù)上非常常規(guī)的一件事，但卻使得這三人間時有嫌隙。

一位當(dāng)時接近快手的人士表示，為了解決其間的矛盾，嚴(yán)強后來又招來前百度的陳志峰（區(qū)別于字節(jié)的陳志峰，非同一人），試圖通過陳來實現(xiàn)平衡，但陳志峰只待了很短一段時間，在K3戰(zhàn)役之后，就從快手離開。

2018年-2020年，是快手商業(yè)化狂奔的三年，這不僅體現(xiàn)在收入、人員和組織架構(gòu)上，業(yè)務(wù)上也逐漸更加廣泛。

2018年底，快手商業(yè)化定的目標(biāo)包括效果廣告、聚星（網(wǎng)紅KOL）的收入，而品牌廣告也在2019年雙十一前夕開始大規(guī)模上線。這一年，品牌廣告收入的同比增速超越了線上營銷服務(wù)總收入的同比增速。

也是在2019年，字節(jié)正式對外公布“巨量引擎”，而穿山甲正是當(dāng)時巨量引擎的秘密武器，這自然引起快手的關(guān)注。

一位接近快手的人士透露，嚴(yán)強曾經(jīng)試圖收購匯量Mintegral（海外程序化移動品牌）補充快手的短板，前者和穿山甲頗為相似，也是匯量最成功的產(chǎn)品之一，間接促成了匯量的成功上市。

上述人士提到，2019年，快手戰(zhàn)投部曾找到Mintegral的相關(guān)負(fù)責(zé)人，討論收購問題。其中負(fù)責(zé)人之一朱亞東是嚴(yán)強在阿里的老相識，這也算是二人時隔多年的一次老友相聚。

快手的想法是看看能不能把Mintegral收購。當(dāng)時字節(jié)的穿山甲平臺剛好開始做，Mintegral相當(dāng)于一個網(wǎng)紅穿山甲。這樣收購以后，快手主站+Mintegral就能跟抖音+穿山甲形成有力的競爭。

但當(dāng)時Mintegral接了Tiktok的不少預(yù)算，選擇“站隊”不太合適，這筆收購也被就此打住。

快手后來雖然也自己做了快手聯(lián)盟，但和穿山甲的差距可謂不言自明。

一些接近嚴(yán)強的人士認(rèn)為，比起技術(shù)能力，嚴(yán)強的組織能力和管理能力似乎顯得有些薄弱。更重要的是，這種不足伴隨著組織人數(shù)的不斷擴大，越發(fā)顯現(xiàn)。

在這種情況下，嚴(yán)強從商業(yè)化負(fù)責(zé)人的崗位離開似乎也成為一件意料之外，但又情理之中的事情。更何況，比起其他互聯(lián)網(wǎng)公司，一些重要崗位鮮少變動，快手高層的輪換本身就更為頻繁。

成立不足五年間，快手的商業(yè)化部門已經(jīng)輪換過四位管理層。

對于快手高層頻繁輪換的現(xiàn)象，有接近快手的人士認(rèn)為，從公司長期發(fā)展和宏觀層面看，這樣確實是會讓這幫領(lǐng)導(dǎo)在所有的崗位都鍛煉一下，尤其是這種有被培養(yǎng)成 CEO 潛質(zhì)的快手經(jīng)管委員會成員。

2.2馬宏彬帶隊，向字節(jié)看齊

在一系列爭議和考量中，嚴(yán)強從商業(yè)化部門離開，轉(zhuǎn)而負(fù)責(zé)運營部和市場部，馬宏彬則接手了這一重要部門。

從美團而來的馬宏彬在快手內(nèi)部評價頗高，2008年從清華畢業(yè)的他曾在知名咨詢公司波士頓工作長達(dá)六年，直到2015年才進(jìn)入美團做起互聯(lián)網(wǎng)。

馬宏彬

一位前快手員工評價，馬老師的確是一個很能干實事的人，思路和策略都想的很清楚。馬宏彬接管快手商業(yè)化以后，有時候會直接參與一些大會，發(fā)言不會特別多，但往往能一針見血。

而且，馬宏彬不是強求大家都按照他的標(biāo)準(zhǔn)做，而是就一個具體問題說出他的看法，有點像一個外部咨詢角色。在一些關(guān)鍵問題上，他考慮得很清楚，給大家提供反饋往往也很有效。

另外一位接近快手的人士則評價，馬宏彬原本就是商業(yè)分析出身，對商業(yè)有著更為敏銳的嗅覺。而且，經(jīng)歷過美團的成長，馬宏彬已經(jīng)不再是一個只會紙上談兵的分析師，而是兼具對商業(yè)的戰(zhàn)略判斷和一線業(yè)務(wù)的落地執(zhí)行力。

如此人才，不要說在快手，在整個互聯(lián)網(wǎng)界可能都為數(shù)不多。

接手快手商業(yè)化以前，馬宏彬剛剛帶隊打完K3戰(zhàn)役。彼時，快手才真正意識到抖音帶來的強大威脅。也是這一時期，研究對手成為抖音和快手每次開會最重要的主題之一。

面對來勢洶洶的K3戰(zhàn)役，在一次“持續(xù)地挑戰(zhàn)，不斷地成長”為主題的雙月會上，張一鳴曾做出如下回應(yīng)：我們沒有覺得什么是經(jīng)過一次戰(zhàn)役可以解決的，更不是一蹴而就的。我們需要的是持續(xù)地挑戰(zhàn)，不斷地成長。

快手內(nèi)部對K3戰(zhàn)役的評價是，結(jié)果不置可否，但過程是滿意的。

一位前快手員工則感慨道，“K3的本質(zhì)是想干掉抖音打個翻身仗，但結(jié)果是：快手確實成長（增長）了，抖音成長成怪物了”。

一位接近快手的人士指出，馬宏彬是一個結(jié)果與思路并重的人，既注重調(diào)研，也注重結(jié)果。一旦通過調(diào)研確定一件事，就會迅速開展落地執(zhí)行，這和馬宏彬在美團的成長自然不無關(guān)系。

正是在馬宏彬主導(dǎo)下，快手首次將單列功能引入極速板。2020年8月，快手主站8.0產(chǎn)品亦推出單列上下滑與雙列點選并存的模式。其結(jié)果是，快手廣告當(dāng)季實現(xiàn)翻番增長，線上營銷營收占比首次超過4成。

如果說增加單列只是快手學(xué)習(xí)抖音產(chǎn)品的一種外在體現(xiàn)，那么從字節(jié)“挖”人則是一種更具體的行動。

2021年前后，恰逢字節(jié)商業(yè)化部分業(yè)務(wù)開始調(diào)整，人心動蕩。一位前字節(jié)員工說，當(dāng)時很多人都在看外面的機會，“快手愛招字節(jié)員工，尤其是對產(chǎn)品有了解的人”之類的說法開始在內(nèi)部流傳。

也是這個時候，快手商業(yè)化招走不少字節(jié)員工，這些人到了快手以后，工資漲了不少，崗位還可以得到“升級”。

比如，一些原本在字節(jié)負(fù)責(zé)上線廣告的優(yōu)化師，到快手以后能變成產(chǎn)品運營，不過不少是外包崗。

這些人到快手以后，非常主要的一部分工作就是寫文檔，把他們對字節(jié)這個產(chǎn)品的所有了解寫成文檔供快手內(nèi)部研究學(xué)習(xí)。甚至有人到了快手以后，還被安排學(xué)習(xí)過字節(jié)對外的公開課程，將其中所有內(nèi)容摘抄下來，而后快手將其實踐在自家產(chǎn)品上。

一直以來，快手的商業(yè)化做的遠(yuǎn)不如抖音，這其中當(dāng)然有多方面原因，但工作效率必定是其中一個。

一位接近快手的人士透露，到2021年，快手商業(yè)化體系內(nèi)部還沒有形成一套完整的線上工作流程，每每遇到問題都需要在oncall群內(nèi)反饋，并在群里提醒相關(guān)負(fù)責(zé)人，之后是不斷地相互反饋直至最終解決問題。

但是，字節(jié)早就已經(jīng)有一套完善的線上工作流程，可以通過平臺提工單、獲取數(shù)據(jù)、問題反饋等等，效率遠(yuǎn)超過快手。

從這個角度看，馬宏彬執(zhí)掌的兩年，快手商業(yè)化開始從根向字節(jié)學(xué)習(xí)，也確實取得了不少成效。通過向字節(jié)的學(xué)習(xí)，快手商業(yè)化團隊的工作效率得到不小的提升。

三、轉(zhuǎn)折中的快手商業(yè)化

2022年8月，馬宏彬突然被調(diào)往海外。

話雖如此，馬宏彬在快手五年間，至少經(jīng)過九個部門的歷練，在商業(yè)化部門的時間已經(jīng)算是不短。

毫無疑問，馬宏彬去接手的是一塊“燙手山芋”——快手的海外業(yè)務(wù)發(fā)展一直并不順利，這也使得不少人士認(rèn)為馬宏彬開始被邊緣化。

馬宏彬從快手商業(yè)化離開以后，劉峰接下這一重?fù)?dān)。和嚴(yán)強一樣，劉峰也是毛遂自薦。在快手的內(nèi)部會上，劉峰甚至留下過“我如果做不好就走人”的豪言壯語。

劉峰是快手從騰訊引進(jìn)的一員大將，加入快手以前，劉峰曾在騰訊總裁辦管理咨詢部負(fù)責(zé)快手的投后管理支持工作。

2018年，劉峰加入快手，起初擔(dān)任宿華助理，曾先后負(fù)責(zé)快手音樂、上下滑創(chuàng)新業(yè)務(wù)。快手成立人力資源與效率線以后，劉峰擔(dān)任其負(fù)責(zé)人，這些經(jīng)歷也促成了他在快手商業(yè)化的一系列動作。

劉峰

劉峰雖然僅僅在快手商業(yè)化負(fù)責(zé)人的位置待了三個月，但他對組織架構(gòu)的調(diào)整可以說是大刀闊斧。

比如，快手商業(yè)化撤銷了磁力引擎銷售部、渠道部、運營部以及磁力金牛銷售部、渠道部、運營部，相關(guān)團隊和職責(zé)并入新成立的渠道業(yè)務(wù)部。

一位長期關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化的業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，劉峰的一系列調(diào)整沒有問題，他對行業(yè)劃分、人員調(diào)整都比較精準(zhǔn)。

他分析，快手商業(yè)化團隊一直是山頭林立，一個老板過來之后，會帶很多老部下，根基龐大。劉峰在職期間，快手商業(yè)化砍了不少部門，他要求每個人都去做業(yè)務(wù)。不管是M4還是M3，每個人負(fù)責(zé)一個大行業(yè)。

而在此以前，不少快手管理層的成員對快手業(yè)務(wù)甚至完全不了解，有人甚至在會上發(fā)出“快手聯(lián)盟是什么”的疑問。

或許受時間太過短暫，疊加外部環(huán)境的影響，快手商業(yè)化2022年三季度業(yè)績堪憂。

在2022年三季度業(yè)績會上，程一笑在內(nèi)部肯定了劉峰在帶領(lǐng)商業(yè)化業(yè)務(wù)期間的投入度和擔(dān)當(dāng)，并解釋稱商業(yè)化收入下滑受今年廣告大盤增速放緩的影響。

盡管如此，劉峰還是成為快手商業(yè)化成立以來任職最短的負(fù)責(zé)人，僅僅駐足三個月。

關(guān)于劉峰為何這么快就離職，外界不得而知。根據(jù)晚點的報道，程一笑認(rèn)為劉峰所定的2023年目標(biāo)太低。但一位前快手員工表示，這應(yīng)該不是劉峰離開快手商業(yè)化的主要原因。畢竟，這些規(guī)劃是可以商量的，并非一人抉擇。

無論如何，一個客觀事實是，劉峰似乎并沒有完成他最初的宏偉愿景，黯然告別了快手商業(yè)化。

作為快手收入來源的兩大部門，電商和商業(yè)化一直都頗受重視。

2020年，快手建立事業(yè)部型架構(gòu)，設(shè)立電商、商業(yè)化、國際化和游戲四大部門。至此，快手的架構(gòu)基本成型，但國際化和游戲的存在感至今仍遠(yuǎn)弱于前兩者。

彼時，電商和商業(yè)化負(fù)責(zé)人分別是笑古和馬宏彬。也是幾乎在同一時間，二人分別轉(zhuǎn)去國際化和本地生活部門。

笑古畢業(yè)于中科院，早年間曾在微軟工作，加入快手以前，笑古在微博供職多年，負(fù)責(zé)電商、直播等多個變現(xiàn)業(yè)務(wù)。

一位接近笑古的人士表示，笑古能力不差，在快手電商部門口碑也不錯。但程一笑或許對電商有著更高的期許，遂親自接管。笑古則被轉(zhuǎn)去本地生活部門，幫助快手開疆拓土。

而作為快手營收來源的另一大部門，商業(yè)化則被王劍偉接管。加入快手以前，王劍偉曾在騰訊工作多年，也算是騰訊輸送給投資公司人才的一個代表。

四、王劍偉掌管商業(yè)化的150天

轉(zhuǎn)眼間，王劍偉走馬上任快手商業(yè)化至今已然150余天。

對于為何選擇王劍偉接手商業(yè)化部門，程一笑的解釋是，“我們發(fā)現(xiàn)流量生態(tài)和商業(yè)化之間的耦合和聯(lián)動潛力巨大。王劍偉作為商業(yè)委員會的深度參與者，會發(fā)揮更大的價值”。

王劍偉

從能力看，早年間，王劍偉曾同馬宏彬搭檔，促成快手極速版的成功；成為主站負(fù)責(zé)人以后，在降本增效、流量紅利見頂?shù)谋尘跋?，王劍偉幫助快手穩(wěn)住了快手在短視頻行業(yè)的地位，流量得以相對穩(wěn)定增長。

王劍偉為快手立下的這些灼灼功勛，幫助他獲得了快手內(nèi)部的 “喬戈里獎”，見證了王劍偉在快手的一路成長。

過去的150天里，王劍偉對商業(yè)化的調(diào)整不可謂不大，從業(yè)務(wù)線到技術(shù)線，從管理層到一線員工，幾乎沒有人體會不到王劍偉大刀闊斧的改革。

據(jù)媒體爆料，王劍偉上任以來，快手進(jìn)行了新一輪的調(diào)整，商業(yè)化是本輪優(yōu)化的重點部門，涵蓋基層和管理層不同級別成員。

一位獵頭告訴雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))，“快手近期確實有不少管理層的人出來看機會，比如M3這樣職級的?！?/p>

另一位接近快手的人士年前曾向雷峰網(wǎng)提到，商業(yè)化部門應(yīng)該正在進(jìn)行重大調(diào)整，12名業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人可能至少被干掉5個。

關(guān)于這一點，雷峰網(wǎng)在《從CTO陳定佳離職，看快手內(nèi)部整風(fēng)》一文中曾有過相詳盡描述。

而在技術(shù)線上，雷峰網(wǎng)近期獲悉，快手商業(yè)平臺研發(fā)負(fù)責(zé)人吳強已于今年3月初離職。

除業(yè)務(wù)部門以外，快手商業(yè)化還包括技術(shù)、產(chǎn)品等部門，吳強屬于快手商業(yè)化技術(shù)部，可以說是快手商業(yè)化最重要的部門之一。

吳強于2010年從北大碩士畢業(yè)，曾先后在百度、新浪工作過，2017年3月加入快手。

彼時，快手商業(yè)化尚在初建，人員非常有限。直到2018年，快手才正式啟動商業(yè)化，由嚴(yán)強帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)從零到一的跨越。

吳強也算是快手商業(yè)化的功勛員工，如今跟嚴(yán)強一樣，終于從快手離開，不禁讓人唏噓。

實際上，吳強的離開并不意外。今年年初，內(nèi)部就有傳聞稱吳強可能將要離職，如今只能說算是預(yù)料之中的事。

有傳聞稱，王劍偉對吳強的工作不是很滿意。不過，從匯報關(guān)系上看，吳強直接匯報對象是快手商業(yè)化技術(shù)負(fù)責(zé)人李偉博。

據(jù)媒體此前報道，接手新業(yè)務(wù)后的第一次全員會上，王劍偉曾半開玩笑地對員工們說：“如果我做不好商業(yè)化，在我走之前，會讓這過程中配合不好的人先走?！比缃窨磥恚鮿ニ坪踉趯⑦@一“諾言”逐步兌現(xiàn)。

王劍偉對商業(yè)化管理層進(jìn)行了廣泛調(diào)整，包括從主站調(diào)來原生活服務(wù)負(fù)責(zé)人劉逍，負(fù)責(zé)商業(yè)化部門本地消費中心；從外部引進(jìn)阿里巴巴李明陽擔(dān)任商業(yè)化產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。

一位接近快手的人士透露，王劍偉比較重用親信，他甚至在內(nèi)部開會中公然說過“用自己嫡系一點問題沒有，只要能高質(zhì)量完成工作”之類的話。

一位快手人士對此則表示，嫡系不是一個貶義詞。王劍偉原話的大意是：首先，個人能力要強；其次，在此緯度基礎(chǔ)上，團隊要建立鋼鐵般的戰(zhàn)斗情誼。

盡管如此，快手內(nèi)部對于王劍偉評價依然不低。一個重要原因在于，王劍偉敢于直面問題。

一位快手員工曾在社交平臺透露，針對快手績效考核是否只看自己管轄周期的問題，王劍偉進(jìn)行了當(dāng)面回答，這種直面問題的態(tài)度讓不少員工對其頗為贊賞。

王劍偉是有大局觀的，腦子里也有一套整個產(chǎn)品運行架構(gòu)的體系。但王的這種大局觀更多的是體現(xiàn)在產(chǎn)品本身。

2023年2月，在快手商業(yè)化全年最重要的舞臺：磁力大會上，王劍偉開口仍離不開流量紅利，“用戶端我們會看到短視頻+直播依然是整個中國互聯(lián)網(wǎng)時長增長最快的賽道，快手用戶的人均時長占到中國互聯(lián)網(wǎng)人均使用時長的53%”。當(dāng)然，他也說道，更重要的是：“我們流量很大以后，怎么樣提升效率?！?/p>

對于商業(yè)化，王劍偉或許未必能獲得他在快手極速版和主站上取得的那般建樹，但他的能力亦不可忽視。

一位接近快手的人士判斷，王劍偉應(yīng)該能夠解決掉快手商業(yè)化目前存在的一些基本問題。

復(fù)盤：快手商業(yè)化走到拐點

一直以來，快手商業(yè)化飽受爭議的一點是：比起快手跟抖音在日活躍用戶上的一倍差距，快手的商業(yè)化收入更是僅僅后者的五分之一左右。

造成這種現(xiàn)象的原因有多方面：

其一，規(guī)模效應(yīng)。

即按照經(jīng)濟學(xué)理論，隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的擴大，企業(yè)生產(chǎn)的邊際成本（單位產(chǎn)品需要的成本）會越低，收入會越高。體現(xiàn)在快手和抖音的對比上，相同條件下，抖音的ROI可能超過快手不止一倍。

其二，快手和抖音的產(chǎn)品特性、用戶定位不同。

具體而言，抖音的一線城市、白領(lǐng)等用戶更多，消費水平更高；而快手，則起步于五環(huán)外，盛行“老鐵”文化。

舉個例子，隨著CID（clickID）技術(shù)的推廣，抖音快手能定位到淘系等電商平臺的轉(zhuǎn)化，大幅提高了OCPC模式下的ROI。為此，快手甚至曾專門立項負(fù)責(zé)相關(guān)工作。但實際結(jié)果是，快手的CID收入仍然遠(yuǎn)低于抖音。即使立項時期，快手的CID收入也只有400萬，而抖音的CID消耗可以達(dá)到5000萬。

客觀而言，快手的商業(yè)化與抖音（更準(zhǔn)確地說，是字節(jié)）的差距早在2017年時就已經(jīng)注定。

在抖音成為一個龐然大物以前，快手也曾關(guān)注到抖音，但缺乏足夠的重視。

一位接近快手的人士告訴雷峰網(wǎng)，2016年前后，快手內(nèi)部曾形成一個判斷：短視頻的天花板在兩億用戶以內(nèi)。

其三，如本文所言，多年來，快手對商業(yè)化的態(tài)度經(jīng)歷了從克制、慢跑到狂奔的大轉(zhuǎn)變。

盡管商業(yè)化在快手內(nèi)部已經(jīng)提到相當(dāng)級別的重視程度，但快手商業(yè)化幾乎始終處于變動，多少讓一線員工有些不知所措。

而現(xiàn)在，對快手以及王劍偉而言，能做的只有迎難而上，縮小差距，這并不是一件容易的差事。

至于他能做到幾何，時間將會給出答案。

快手最新發(fā)布的財報顯示，2022年四季度，線上營銷服務(wù)（廣告）為第一大收入來源，達(dá)到151億元，創(chuàng)歷史新高。

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