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| 本文作者： 宗仁 | 2021-08-02 19:33 |
雷鋒網(wǎng)按：從中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)90年代誕生起，無數(shù)個企業(yè)曾嘗試出海，華為、阿里、騰訊、百度、獵豹、京東、樂視、抖音…但真正出海成功，自己私下里也心服體服的，中國就區(qū)區(qū)2家公司稱得上成功2字，為什么這么難，從留學(xué)時期就投身這個行業(yè)的徐昕泉想了25年。
徐昕泉，1971年生，華為俄羅斯出海第一個海外招的員工，去的時候主管創(chuàng)建和執(zhí)行銷售與營銷。2001年時，徐昕泉帶領(lǐng)華為在俄羅斯實現(xiàn)了超1億美元的銷售收入，成為華為在海外“打下糧食”的第一個國家。后來榮升為華為榮耀首任總裁。2014年4月跳槽至京東任海外事業(yè)部總裁，2016年5月時，被賈躍亭邀至樂視任俄羅斯及東歐公司CEO。
“讀著心儀的大學(xué)，踩著愉快的步伐，我和幾個同學(xué)在莫斯科的丹麥?zhǔn)桂^拿到了人生第一個西歐旅游簽證（當(dāng)時丹麥第一次給中國人開放簽證）。想到拿到丹麥旅游簽證后，瑞典、芬蘭、德國的旅游簽證也可以順利‘解鎖’了，我們幾個的眼神心照不宣地望向一個地方——但當(dāng)我和同學(xué)買好票，在莫斯科普希金廣場附近的俄國‘王府井’，高爾基大街（現(xiàn)特維爾大街）的一家麥當(dāng)勞吃巨無霸，剛出門準(zhǔn)備出發(fā)時，就聽見街上一幫俄羅斯人熙熙攘攘地在叫著‘恥辱！恥辱！恥辱’！”。
徐昕泉很清楚的記得那天是1991年8月19號，高爾基大街上突然沖上來50輛以上的坦克，后面沿著大街越來越多，嚇得徐昕泉一伙顧不上手里快出發(fā)的火車票趕緊躥回到學(xué)校去聽廣播，才明白蘇聯(lián)發(fā)生政變了。當(dāng)時徐昕泉一伙人的第一個想法，“是不是要趕緊跑，不知道打起來會怎樣；第二個想法是，要是真打起來了，我們是不是借著手里去瑞典的火車票，直接去瑞典，然后不得不跟國家申報轉(zhuǎn)去西方留學(xué)?！?/p>
（圖：高爾基大街，徐昕泉攝）
三天后，這場政變被戈爾巴喬夫鎮(zhèn)壓，直到1991年12月25號，戈爾巴喬夫作為蘇聯(lián)首任也是最后一任總統(tǒng)，宣布蘇聯(lián)正式解體，以及70年的冷戰(zhàn)徹底結(jié)束了。
而徐昕泉第一次感受到戈爾巴喬夫?qū)λ摹虢z馬跡’的影響是2年前。1989年9月，徐昕泉以黑龍江狀元的身份考到清華大學(xué)電機系電機工程專業(yè)，距離戈爾巴喬夫5月訪華一年零6個月后，國家教委安排20多人公派出國到蘇聯(lián)留，清華有5個，到蘇聯(lián)最著名的理工科大學(xué)，包括莫斯科國立鮑曼技術(shù)大學(xué)學(xué)習(xí)。這些學(xué)生里，一半是全國各地的理科省狀元。
當(dāng)時公派的初衷，國家教委和清華考慮，中蘇雖斷交那么多年，但是已經(jīng)開始恢復(fù)關(guān)系。作為當(dāng)時被國家押注的復(fù)交備胎計劃，國家為每個學(xué)生提供70萬的留學(xué)“巨款”。就這樣抱著一種既光榮又復(fù)雜的心情，背包里裝著家人塞的鼓鼓的鹽、肥皂和糖（當(dāng)時家人聽聞俄羅斯輕工業(yè)不好），徐昕泉踏上了北京去莫斯科的航班。
不過下了飛機，被接到中國大使館，才知道生活的不確定性才剛剛開始，大使館的教育處參贊告訴他們，現(xiàn)在他們到達俄羅斯的時間有點晚，受國內(nèi)當(dāng)時動亂的影響，本該9月出發(fā)的他們延遲到11月抵達，就只能先盡量爭取哪個學(xué)校好就去哪里先讀，到了比較核心的學(xué)校和專業(yè)，那里如果有值得祖國學(xué)習(xí)的資料，能復(fù)印的就復(fù)印，能手抄的就手抄，抄不了的就腦子背下來，當(dāng)時徐昕泉脊梁一僵，鄭重體會到了“公派”二字的意義。
交代完后徐昕泉和其他幾個留學(xué)生從莫斯科坐了3天半的火車來到西伯利亞的伊爾庫茨克，貝加爾湖邊的城市，讀了半年的預(yù)科，之后徐昕泉入學(xué)到圣彼得堡加里寧工學(xué)院（現(xiàn)圣彼得堡國立技術(shù)大學(xué)）正式讀大一，學(xué)電機專業(yè)。
（圖：徐昕泉和前外交部長錢其琛在列寧格勒（圣彼得堡））
一年以后，徐昕泉和幾個同學(xué)參加了全蘇聯(lián)大學(xué)生的奧林匹克競賽，他本人拿到了物理的全國第二名，得到當(dāng)時包曼大學(xué)老學(xué)長、國家科委主任宋健的關(guān)注加持，才破例兩只腳邁進了蘇聯(lián)理工頂級學(xué)府莫斯科國立包曼技術(shù)大學(xué)，學(xué)習(xí)計算機輔助設(shè)計專業(yè)，待大三的時候，又為了學(xué)到報國的精髓 “高精尖” ，再轉(zhuǎn)到了人工智能和機器人專業(yè)，俄羅斯國家機器人中心。
行到水窮處，坐看云起時。偶然遇君子，鵬城萬里征。——題記
1996年，中國大使館有一天通知博士在讀的徐昕泉和另外幾個中國留學(xué)的同學(xué)，去給當(dāng)時參加莫斯科電信展的華為，做展臺產(chǎn)品講解員。徐昕泉到達展臺的時候，看到華為的展臺部幾近200平方米，在主展館與阿爾卡特，愛立信，西門子等巨頭并列，氣勢格外醒目，而深圳“同村”來的比亞迪才租了個9平方米的標(biāo)準(zhǔn)展位。一問才知道，這是華為第一次參加莫斯科電信展，雖然名氣不大，展臺和氣勢倒是很大。
在徐昕泉眼里，交換機等通訊技術(shù)，是牛得了不得的高精尖技術(shù)，國內(nèi)鮮有企業(yè)開發(fā)這種高端產(chǎn)品，而展臺工作人員清一色的華為式的深藍色西裝，白色襯衫，徐昕泉隱隱約約覺得這家公司有點不一樣，那架勢里包含有股說不清道不明的東西。展會結(jié)束后，慶功宴上徐昕泉與任正非，孫亞芳，李一男等都在面對面，當(dāng)時華為還沒現(xiàn)在這么大，徐昕泉內(nèi)心并無波瀾。
意外收獲，就是得知華為覺得自己翻譯加講解得還不錯，對技術(shù)理解上手也快，便在當(dāng)時通過兼職的形式和華為長期合作了起來。1996年年底，在烏拉爾山的烏法市附近的巴什基爾共和國第二大城市斯捷林達馬克，華為與當(dāng)?shù)氐碾娦啪窒炔渴?000用戶線和1000中繼線的交換機，進行入網(wǎng)測試，為此華為從國內(nèi)派了二十多個頂級研發(fā)專家過來，徐昕泉這時候的任務(wù)就是負責(zé)保障大家的吃喝拉撒和中間翻譯管家婆的角色。
相比國內(nèi)，國外的電信網(wǎng)絡(luò)環(huán)境截然不同，同樣都是“七國八制”，但中國實際上那個時候基本上都已經(jīng)是“現(xiàn)代時尚”的7號信令支撐網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境基本上用的都是世界級最好的電信設(shè)備，而俄羅斯那會，網(wǎng)上還有大量老舊的步進制交換機、各式古老的模擬信令也都得支持，導(dǎo)致很多東西要到了現(xiàn)場要改、要研發(fā)，以便前向后向都兼容，這樣前前后后弄了三個月才搞完，這個過程里專家們就很痛苦，需要反復(fù)的折騰，直到最后由俄羅斯電信研究院的專家組來測試驗收。
空閑的時候，徐昕泉躺在一個一人多高的雪墻上，思索著眼前的這一切，這三個月讓徐昕泉對俄羅斯本地將來部署電信技術(shù)的背景和難度開始有了心理準(zhǔn)備。
等到1997年5月，華為第二次參加莫斯科電信展，徐昕泉從展會上當(dāng)時正抱著一個大盒子，裝著華為的通信電源模塊往回走，一個參展商攔住他說你這個模塊不錯啊，我想買一個回去要做一做，然后徐昕泉問代表處的財務(wù)，“我們能收款嗎？怎么收呢？” 最后收了現(xiàn)金36美元，就這樣，36美元拉開了華為獨聯(lián)體出海的第一筆訂單和徐昕泉的個人行銷生涯。
1997年，俄羅斯迎來了金融危機，存在銀行里的錢迅速貶值三分之一, 1000美金一夜之間縮水成300多美金，NEC、西門子、阿爾卡特等國際巨頭紛紛從俄羅斯撤出，只留下一些俄國本地員工。華為4月份時做了徐昕泉等員工眼里一個大膽的反波段操作策略——在“亞歐分界線”的烏拉爾山西麓軍事重鎮(zhèn)俄羅斯烏法市建立了第一家合資公司:貝托-華為合資公司, 由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資成立的公司。
這一次，華為改走農(nóng)村包圍城市策略，除了莫斯科的華為代表處繼續(xù)保留外，此時徐昕泉帶領(lǐng)大部隊駐扎烏法市。當(dāng)時剛剛?cè)肼氊愅?華為的徐昕泉因為懂俄語技術(shù)感覺好，被任命為市場拓展主管（時任上司是梁國世博士），主管創(chuàng)建和執(zhí)行銷售與營銷，其中創(chuàng)建2字是重點。
新官上任三把火，徐昕泉上任卻是光桿司令，自己帶著PPT，掛著市場拓展主管的頭銜，穿著華為式統(tǒng)一的深藍色西服，白色襯衫，筆直領(lǐng)帶，從烏法市開始，一個一個地方覆蓋至俄羅斯各區(qū)、中亞東歐各國電信局搞技術(shù)演講，每次兩天的技術(shù)匯報演講前，華為的領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)同事們會一股腦把自己懂的東西都塞到徐昕泉腦子里——程控交換機、光傳輸、GSM、數(shù)據(jù)通信、ETS450、ETS1900……徐昕泉再跟個充電寶一樣，把這些東西講給下面的電信局干部聽。
（圖，徐昕泉在烏法市做“翻白眼”技術(shù)匯報會）
“我們的交換機，每用戶線的耗電量是西門子和愛立信的1/3，……” 徐昕泉講的有模有樣，下面的俄羅斯運營商們瞪大著藍色的眼睛，露出一大片的眼白，嘴里發(fā)出Надо же! Какой сюрприз! 的驚嘆，每當(dāng)這個時候，旁邊的莫斯科代表李杰及哈薩克代表呂慶就會笑瞇瞇地說，“看，徐昕泉你又把人家老毛子講得‘翻白眼’了”。
直到1997年12月，徐昕泉從烏法航空航天大學(xué)招來了第一個市場拓展下屬，沙拉津諾夫（后來市場拓展部的功臣老二），“翻白眼”的事業(yè)才開始后繼有人。
不過，光把人講得“翻白眼”還不夠，徐昕泉尖著耳朵睜著雙眼，收到了客戶的真實訊息————雖然他們總算愿意見你了，但是內(nèi)心的真實想法卻是：原來中國人曾經(jīng)跟我們好過，后來又很敵對過，然后聽說他們現(xiàn)在還很窮，甚至還兩個人輪流穿一條褲子呢，怎么可能能生產(chǎn)交換機這么高端的東西，連隔壁瑞典都生產(chǎn)不出來，那可一向是西方發(fā)達國家的專屬，怎么讓我相信你？
“好吧，你們以為我們窮得要兩個人穿一條褲子，那我們就邀請你到中國來看一看?！睜柡?，組織安排了前蘇東地區(qū)電信局的局長、技術(shù)總監(jiān)們經(jīng)常到中國去“看一看”，一般先從北京入境，然后到上海到深圳到香港再出境或者從香港入境，再到深圳到上海到北京再出境，帶大家看一下國內(nèi)改革開放的成就和城市人文，這一圈轉(zhuǎn)下來，徐昕泉他們管它叫“新絲綢”之路。
1998年1月，徐昕泉接到通知，不能再以分部的合同身份給華為工作了，徐昕泉暫停了博士學(xué)業(yè)，這一年年初到國內(nèi)總部辦理了入職，繼續(xù)“翻白眼”事業(yè)的同時，用卡車載著華為的設(shè)備到各個電信局樓下輪番“晃悠”也是日常工作之一，一旦有電信局的機房人員、技術(shù)人員、中層管理出來，徐昕泉便打開話匣子模式，“領(lǐng)導(dǎo)們好，這個是我們的C&C08數(shù)字程控交換機，耗電量比同行xxx低多了，您看我們的電路板是這么設(shè)計的……”。
到1998年的時候，距離徐昕泉第一次參與華為的工作將近3年，總部養(yǎng)著俄羅斯的員工也將近3年，大家內(nèi)心都有些煎熬，如果說1997年制定堅守策略時大家還比較樂觀；但中途階段大家一年追一年的努力，如同總部專門設(shè)立的俄文翻譯組給俄羅斯展會、客戶產(chǎn)品說明書、客戶合同翻譯一樣，大量的資料發(fā)出去后都如同打了水漂的字符，毫無聲響。
當(dāng)時總部也有一些很強烈的爭議，就是說覺得這條路可能走錯了？但是任正非力排眾議要堅持要搞，“堅持要搞政策”不久后徐昕泉見到了胡厚崑（胡厚崑、徐直軍、郭平是現(xiàn)華為三個輪值董事長之一），當(dāng)時他代表市場部的負責(zé)人跑到莫斯科電信展上，把徐昕泉叫到一個角落，“你覺得這個地方到底是‘行’還是‘不行’？” 徐昕泉憨憨地答到： “這個地方只要堅持下去，一定能挖出礦，打出糧來，就是要堅持再堅持。”
（圖，徐昕泉陪任正非會見客戶）
1999年10月上旬日內(nèi)瓦電信展的時候，任正非親自來了，展會上有一天他在現(xiàn)場對著徐昕泉和他的上司當(dāng)時的俄市場主管李杰說“當(dāng)有一天俄羅斯市場的春天到來的時候，如果你們還沒有機會，你們就從這里給我跳下去”。徐昕泉和李杰當(dāng)時心里無比清晰，任正非這句話一說，基本是警告他倆回國內(nèi)市場無望了，換而言之，俄羅斯這這塊市場不是他們的里程碑就是他們的火葬場。
1999年年中的華為接著在莫斯科電信展參展，這時候一位叫雷巴金的人物開始攪動僵局。雷巴金得從徐昕泉一行在烏拉爾電信10個省講PPT的時候說起，從市、州，一級一級地往上趨近烏拉爾區(qū)電信高層，這其中有個關(guān)鍵人物，1997年電信展第一次見到的烏拉爾電信局局長雷巴金，當(dāng)時靠著俄語好跟這位領(lǐng)導(dǎo)也算是認(rèn)識了，一看名片上的地址，辦公點所在彼爾姆市也屬于烏拉爾地區(qū)，展會一結(jié)束徐昕泉一行回到烏拉爾就去彼爾姆回訪雷巴金。
人家好歹電信局的大局長，徐昕泉這回先見了局長下頭的技術(shù)大哥米科夫，介紹華為產(chǎn)品的時候，先跟這位大哥講了華為的交換機，GSM通訊設(shè)備技術(shù)等，大家雖然眼睛顏色不同，但都是技術(shù)掛的氣質(zhì)接近者，很認(rèn)可徐昕泉的“介紹功夫”，就把華為產(chǎn)品在大局長眼里的技術(shù)關(guān)好歹先突破了。
1998年4月華為設(shè)立交換機樣板點的時候，徐昕泉又張羅著邀請雷巴金來參觀參觀，雖然最后沒來，雷巴金烏拉爾電信局搞活動邀請徐昕泉和領(lǐng)導(dǎo)們過去的時候，他們還是欣然前往。1999年的華為接著在莫斯科電信局參展，雷巴金接著在展會上出現(xiàn)。
到了下半年徐昕泉隱隱感覺到俄羅斯客戶手里也有錢了，雷巴金和他下面的電信局都對華為的產(chǎn)品和可提供的服務(wù)能力了解的很清楚了，但當(dāng)時烏拉爾電信上頭的電信投資公司發(fā)生了一個大插曲，上頭俄羅斯電信投資公司SvyazInvest總公司的領(lǐng)導(dǎo)陰差陽錯獨對日本產(chǎn)品比較偏愛，也就是對NEC比較偏愛。
雖然烏拉爾區(qū)攻了4年，伏特加40度烈酒喝了無數(shù)瓶，電信局領(lǐng)導(dǎo)的生日都記得滾瓜爛熟，生孩子也沒少跑去祝賀，臨近2000年簽單前俄羅斯電信投資公司SvyazInvest總公司的意愿還在搖擺中。這時候雷巴金還有些疑慮，雖然自己和下屬公司的集體意愿更傾向于選華為為供應(yīng)商，但是手里的資金只有實打?qū)嵉?00萬美金。
知道雷巴金的真實意愿后，華為開始幫雷巴金提供資金貸款服務(wù)方案建議和牽線出口買方信貸的項目融資方案 ，最后這個1200W美金的單子終于觸手可及——確定簽10W線。
到2000年4月在烏拉爾電信局簽約的時候，徐泉昕在現(xiàn)場內(nèi)心反而無比平靜，當(dāng)時他就一個念頭，這個4年來的第一個大單是大家鋪墊了很多動作得來的結(jié)果，相比國內(nèi)一個單動輒50W線這個單來得太不容易了，從這一天到2001年徐昕泉升任華為獨聯(lián)體副總裁時，后頭團隊們又簽下了很多大單，但這個單對于徐昕泉而言一直是白月光般的存在。
“當(dāng)時在俄國熬了4年才盼來第一個大單，外在條件雖苦，其實內(nèi)心并不覺得特別苦，每一步自己的精力撒出去，我知道全部到了實事求是的地步就會放平心態(tài)，也知道做電信這個行業(yè)是個積沙成塔、層層攻破等待雪化春來的過程，服務(wù)客戶就是不斷幫客戶解決問題的過程，即使客戶最后在資金上緊缺也會努力想辦法而不是放棄，也許從清華公派到俄羅斯留學(xué)那一天開始，我就是一個面對不確定未來卻不太知道怎么往回走的性格”。
2005年徐昕泉回到國內(nèi)任華為集團總部全球大客戶管理部即GKAM部長，負責(zé)把俄國和國內(nèi)大客戶經(jīng)理經(jīng)驗梳理成完整的大客戶體系建設(shè)，并對大客戶進行分級管理，順便收尾最后一公里的博士學(xué)業(yè)。腦子里回憶起2000年的烏拉爾電信、俄國的“中移動”MTS通信、莫斯科電信……等華為獨聯(lián)體市場營收從36美元邁向3億美金的一張張客戶面孔；從烏拉爾到覆蓋全俄羅斯14個城市一手籌建的代表處；從4、5人到離開時2000多人的中俄員工文化組織管理方法，覺得有很多東西要訴說的，便動筆開始擬華為《全球大客戶管理體系》的系列冊子。
（圖：徐昕泉初到深圳華為總部）
到2007年初的時候，徐昕泉接到通知去歐洲任助理總裁，雖然早已不是俄羅斯時期懵懂的PPT宣講小伙，到底換了個大洲喝的酒度數(shù)都變了，徐昕泉一半底氣一半求證的心情前往歐洲德國電信總部，波恩市。
（圖：德國波恩市，徐昕泉攝）
去歐洲的飛機上，與徐昕泉一同前往的華為同事嘮嗑起歐洲2001年那會，華為在歐洲的法國、荷蘭，英國，那時候想見一個運營商的技術(shù)中層，還得花幾萬歐元請咨詢公司幫安排，見一場見一次能見一個小時，然后就沒了，最后人家面無表情說我知道了，結(jié)束了。徐昕泉是又唏噓又慶幸。
那當(dāng)時要啃的德國市場又如何呢？2007年的歐洲，一般大電信局會準(zhǔn)備一個1+1+0.01的計劃，一家主要供應(yīng)商，一家次要供應(yīng)商，另一家在實驗室測試的“備胎”供應(yīng)商。且當(dāng)“備胎”供應(yīng)商當(dāng)然也不容易，比如早期在英國做安全技術(shù)架構(gòu)的一個項目，結(jié)果那個項目失敗了，就被踢出來了。進德國電信這種大T項目，顯然不是一次招標(biāo)就能贏，當(dāng)時華為連德國電信的0.01都不是。
徐昕泉剛落地歐洲的時候，其實最開始是負責(zé)北歐東歐，當(dāng)時華為考慮說在北歐東歐和西歐分成三塊業(yè)務(wù)分別去運作的，但這樣對華為的整個營銷的行銷的力量很分散，便主動請纓把整個三塊合成了一個大歐洲片區(qū)，自己出任相當(dāng)于片區(qū)的總行銷主管，那么這個行銷它主要就是要把大家的力量團結(jié)起來：
--所有的行銷不能完全按國別一個一個來各自為戰(zhàn)，因為歐洲的運營商主體主線實際上是所謂的跨國運營商大T。德國電信、英國電信、法國電信、西班牙電信等每家大電信運營商，都是橫跨多國，彼此交叉的業(yè)務(wù)。
--組織上相應(yīng)地不能一個地方按照一個國家去部署員工。打破國別的界限、中方和外方員工的界限；打破跟客戶從地方到總部的界限、但總體保留大客戶運營的方式；打破產(chǎn)品線之間的界限、避免強銷售導(dǎo)向，調(diào)整為產(chǎn)品解決方案一切以客戶為中心。
--全面系統(tǒng)準(zhǔn)確的理解客戶需求。運營商總部層面團隊更多地去做戰(zhàn)略匹配，做各子網(wǎng)業(yè)務(wù)協(xié)同以及戰(zhàn)略產(chǎn)品的準(zhǔn)入，而區(qū)域的子網(wǎng)層面團隊去落實具體的項目，把訂單促成。
梳理完這些，徐昕泉在德國電信總部所在地波恩，集中聚集了100多個人團隊，100多個人專門做德國電信的投標(biāo)服務(wù)，涵蓋項目的多語言問題、德國電信歐洲各個子網(wǎng)的系統(tǒng)地推協(xié)同問題、深度理解和滿足德國電信的整體需求。在這個過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，所有人以前都認(rèn)為德國是一個歐洲市場的最高端的地方，結(jié)果發(fā)現(xiàn)它其實還是有很多“電信沙漠”：
--有一次參加柏林的一家機房，里面滿是老舊的交換機，機房上空走線亂七八糟，整個一個古董機房，比華為推出的交換機，占地面積大很多，功能體驗也差很多；
--德國電信最近正從2G升級到3G，但又不想升級太過激進，外部人當(dāng)時并不明白它的真正想法；
--當(dāng)時和華為合作3G基站產(chǎn)品技術(shù)及解決方案的沃達豐效果明顯，客戶反饋良好，而收費頗貴的德國電信客戶反饋德國電信體驗也沒有那么好，德國電信頗感壓力。
徐昕泉瞄準(zhǔn)時機并加大了攻勢。
先從拉著集裝箱大卡車流動展廳給底下具體干活的機房的技術(shù)人員觀看了解，他們完了說華為還不錯可以用；然后技術(shù)交流會跟中層管理層推薦自己的優(yōu)勢和回答他們的技術(shù)考量，主推華為2G/3G共建的智能分組核心網(wǎng)和他們打算長期升級戰(zhàn)略的契合度；再是資本層董監(jiān)高這個層面，徐昕泉跟個小蜜蜂一樣常找俄羅斯跳槽過來的德國電信友人特別是俄裔CSO泡酒吧，一邊抒發(fā)煎熬，一邊尋找縫隙，重點是“提示”華為可以在技術(shù)交付以外的棘手問題和難處上想想辦法的立場。
直到有一天德國電信的人跟徐昕泉他們直接講，我們要German quality，China price，徐昕泉感覺到有點苗頭了。
到了夏天的時候，當(dāng)時歐洲片區(qū)的總裁徐文偉收到德國電信的正式邀請其前往參標(biāo)，第一次參標(biāo)澄清階段的時候，整個團隊包括總裁徐文偉也都很緊張（徐文偉現(xiàn)為華為電信研究院的院長），徐昕泉特意去腕上摸了一摸，說這脈搏正常呢，沒事。3個月繁瑣的招標(biāo)期后，最后就成功進入到了德國電信歐洲核心5國，而且進的是核心的PS數(shù)據(jù)核心網(wǎng)絡(luò)。
這個案子塵埃落地的當(dāng)天，徐昕泉在那里仔細地復(fù)盤：
--如果大客戶的最終客戶的質(zhì)量要求高，它的要求也會跟著高，要明白客戶強烈懷疑心態(tài)的背后。像德國電信屬于最保守的歐洲電信運營商，它覺得自己的客戶質(zhì)量，比如說每月ARPU值，別的運營商20多歐元它是40多歐元，它收費貴它的要求就高。
--對于新技術(shù)，特別是新供應(yīng)商的引入，這類客戶一般是很謹(jǐn)慎的，買的設(shè)備將來運營以后一旦中間宕機出了問題，某供應(yīng)商出了問題，不是三個月能解決的，可能半年甚至一年，這樣就需要有供應(yīng)商能夠處于空轉(zhuǎn)狀態(tài)，隨時備胎補位，所以對他們來講最優(yōu)的采購運營策略是1+1+0.01， 剛剛開始要有甘心做備胎的思想準(zhǔn)備。
--客戶不為所動，那就從客戶的競爭對手下手。沃達豐是它的主要競爭對手之一，當(dāng)時歐洲最大的移動運營商，后者用了華為產(chǎn)品后發(fā)現(xiàn)效率提升得非常好，它的整個的財務(wù)表現(xiàn)和股價自然也好。德國電信的一些高管就要從戰(zhàn)略上考慮，必須要引入華為這樣的一家供應(yīng)商。
--大T客戶界面分三級機制，底下具體干活的機房的技術(shù)人員要覺得還不錯可以用，然后是中層管理層，最后到了資本層董監(jiān)高這個層面也要同意。要做到三級客戶關(guān)系，讓大家感情上能接受你。需要不斷的站在客戶為中心的角度思考和推進。
--德國電信這種大客戶引入技術(shù)產(chǎn)品，某種程度上是屬于引入資本性商品，不僅僅是技術(shù)、產(chǎn)品、價格、服務(wù)、交付、服務(wù)、融資等等這些東西。雖然它給我機會，我們不斷的證明，最后技術(shù)是最好的，價格也是最好的，商務(wù)條件是最好的，而且還給它一個最好的現(xiàn)網(wǎng)(友商)替換方案的時候，還要考慮到別人的財務(wù)報表。它們是上市公司，上市公司現(xiàn)有的這些設(shè)備也是資產(chǎn)，跟土地廠房一樣的資產(chǎn)有對應(yīng)報表價值，若價值設(shè)定一個設(shè)備它有一定的折舊周期，沒到折舊周期的時候，突然比如西門子設(shè)備被替換掉了，如何解釋這個事情？
替換成華為的設(shè)備后雖不用浪費地租和大量空間，這個機器設(shè)備資產(chǎn)沒了, 客戶整體資產(chǎn)負債表縮小了，市值也可能縮小了，那么是否因小失大。所以除了增效降本提質(zhì)，還需要幫助客戶實現(xiàn)在資本層面的增值。
至此，華為在歐洲最后一個電信大客戶攻破。
新事難測，美中瓜葛今方信?？v使心如赤子, 到底意難平?！}記
2014年，徐昕泉離開華為終端前往京東電商負責(zé)國際化的時候，已經(jīng)在華為積累了不少的云-管-端的整體經(jīng)驗，對B2C業(yè)務(wù)也有了一定的實戰(zhàn)成績。正巧此時小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)玩粉絲經(jīng)濟正歡，他深刻地意識到工業(yè)時代的國際化跟互聯(lián)網(wǎng)時代的國際化有很大的區(qū)別，當(dāng)時他對一個記者老友老冀清晰地表述：
“在工業(yè)時代，為了應(yīng)對結(jié)果的不確定性，必須保障過程的可控性，所以制度與流程必須是確定性的，這才有了“精益生產(chǎn)”等理論。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，結(jié)果和過程都更不可控。華為等少數(shù)的中國制造型企業(yè)有幸走完了這個全球化過程；未來20年，中國一定還會出現(xiàn)多家以中國為基地、在全球進行分銷和零售的企業(yè)，它采用的模式類似于日本的三井等商社。過去大多數(shù)中國企業(yè)要走向海外，只能走價格戰(zhàn)的老路，在營銷、渠道、物流上都受制于人，而通過京東這樣的電商平臺，他們可能能夠擺脫這樣的困境?！?/p>
帶著這樣的想法，徐昕泉去了京東。不過趕巧的是，2014年，克里米亞危機爆發(fā)，俄羅斯受美國制裁的影響又出現(xiàn)金融危機，這一幕似曾相識。
中國企業(yè)出海一般講究南上北下策略開局，先進攻南邊的東南亞國家，或者北邊的鄰國俄羅斯，后面才會考慮更加難啃的歐美市場，來避免初次出海時必然面對政經(jīng)地緣、文化、國際競爭、消費者需求等多維度不確定性因素帶來的極高失敗率。京東作為一個出海新生兒，選了俄羅斯和印尼市場先攻，特別是俄羅斯還有阿里旗下速賣通已經(jīng)打頭陣驗證了市場需求本身是剛需的存在。
2014年4月徐昕泉正式加盟京東，考慮到當(dāng)時俄羅斯的消費者還不大信任線上支付而是更喜歡貨到付款的支付習(xí)慣、海外物流的周期相對難控、俄羅斯本土電商和當(dāng)局的的態(tài)度，起初的戰(zhàn)略走的是收購頭部本地B2C電商公司。5月份他把俄羅斯電商前20的公司都跑了一遍，然后瞄準(zhǔn)了俄國最大B2C電商Ulmart，多次談判確認(rèn)對方的意愿，對方愿意被參股收購。
不過當(dāng)時剛剛上市的京東，資金緊張，投資方又有美國資本，礙于投資人對美俄關(guān)系的顧慮，以及資金充足度問題，最終因為各種原因老劉沒有下決心簽字，最終這樁收購無疾而終。徐昕泉當(dāng)時面對只差一步談妥的Ulmart很尷尬，想著這個差點“反目成仇”的盟友日后怎么安撫。
（圖：莫斯科夜景，徐昕泉攝于2014年11月）
但工作依然要繼續(xù)，俄羅斯出海告一段落的日子，他繼續(xù)前往印尼、印度、巴西、法國等地考察電商出海的全球環(huán)境和可能機會。
2015年接近年中的時候，即2015年5月，京東改為跟上一年完全不一樣的自建策略，徐昕泉這時候開始重新忙碌——推進和“俄國順豐”SPSR快遞的合作；和當(dāng)?shù)仉娮渝X包QiWi，Yandex.Money支付的合作。
趕在京東俄語站618正式上線之前，考慮到和本地B2C電商正面剛的問題，徐昕泉回頭又去跟Ulmart老總談合作的事情，之前雖然合作并不算愉快，但那會兒Ulmart的貨物SKU對比中國電商的大庫到底算不上豐富，覺得以后京東哪天發(fā)現(xiàn)自建走不通或者難度太大留個念想也行，在徐昕泉的多方溝通后答應(yīng)了相互合作的方式。
這一系列操作正式發(fā)布前，俄國境內(nèi)新聞媒體進行了激烈的討論：中國亞馬遜向Ulmart宣戰(zhàn)？* 俄羅斯主播訪談，大談中國電商入侵 * 京東-中國的亞馬遜，開始占領(lǐng)俄羅斯市場*。京東俄語站618正式上線年那天，隨著一系列的合作開誠布公地宣布，當(dāng)天徐昕泉接受了RT、RBK、CCTV、Russia24個電視臺與俄羅斯之音電臺在內(nèi)的多個媒體的采訪，不停的跟大家傳達訊息和解答。
加上SPSR本土合作商也在采訪中傾情助攻——這個不會對俄羅斯本地電商，供應(yīng)鏈產(chǎn)生競爭關(guān)系，事情才開始轉(zhuǎn)“爭”為機，走向階段性正軌。
京東俄語站入駐俄羅斯后的一段時間，跟Ulmart合作后者負責(zé)幫推薦其商品；跟當(dāng)?shù)刂Ц禥iWi，Yandex.money，和“俄國順豐”SPSR快遞繼續(xù)合作之外，增加了俄國郵政的全境觸達合作；還和俄羅斯郵政召開雙十一聯(lián)合營銷發(fā)布會（包括郵政海報、一體化的俄羅斯郵政app主題廣告等方式），以及后期跟通過當(dāng)?shù)氐纳缃痪W(wǎng)絡(luò)，搜索引擎，行業(yè)論壇進行線上進一步推廣。
這讓當(dāng)時頭號對手阿里速賣通很是“警惕”——速賣通被迫祭出了不少新招——第一次在俄羅斯莫斯科市烏克蘭大街開出一家線下展示店、以及與當(dāng)?shù)厣碳衣?lián)合推廣等O2O玩法給雙十一預(yù)熱，加大海外倉部署進度。不過1999年進入的阿里速賣通在京東出海之前就是俄羅斯地區(qū)最大的中國電商平臺，京東作為后來和尚卻沒有什么絕對殺器，合作聲勢雖然看起來多方位出擊，距離俄羅斯真正出海成功卻還距離遙遠。
根據(jù)事后行業(yè)內(nèi)人士多方分析，除了本土對手迎戰(zhàn)給力的因素，京東內(nèi)部，一方面前期京東在俄的投資被財務(wù)綁住了手腳，后期自建電商模式看似資金壓力變小實則早期海外國家營銷推廣費用也是需要大筆資金砸入的；一方面，京東俄羅斯早期缺乏基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，跟合作伙伴合作無法發(fā)揮國內(nèi)搶眼的服務(wù)優(yōu)勢，導(dǎo)致出海業(yè)務(wù)面臨著“水土不服”的窘境；另一方面，內(nèi)部戰(zhàn)略的分歧，2016年5月，徐昕泉欲給京東海外業(yè)務(wù)引入外部融資未果后正式離職京東，京東海外事業(yè)部繼而宣布被整合至京東商城。
徐昕泉自我的總結(jié)則是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的國際化：進入時機、資本、CEO的決心、跟本地競爭對手如何妥善合作打消它們的各種顧慮、跟第三方供應(yīng)商如何合作如何重現(xiàn)本國獨特的服務(wù)優(yōu)勢、和本國競爭對手的PK，是一個綜合戰(zhàn)略布局才能出成績的事情，投入力度越小不可控的因素越多，無疑就會加大出海的難度。
我見青山多嫵媚，料青山見我應(yīng)如是，見與識，略相似。——題記。
徐昕泉2016年5月去樂視后，樂視走的是一條平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用生態(tài)化、更大的國際化策略，主打的是業(yè)務(wù)特別是內(nèi)容的Glocalization出海。6月徐昕泉乘坐游艇在貝加爾湖上的時候，面對1000多米深，恒溫4攝氏度幾乎冰點的湖水，徐昕泉跳下去了，“當(dāng)時船上沒有急救措施，有船員，但就是想跳，1000米深的湖水只有跳下去了，才知道是什么感覺”。
而他和賈躍亭樂視出海的推進軌跡，一直跟他一位早期就熟悉的故人息息相關(guān)。1996年還在圣彼得堡市任副市長的普京當(dāng)時負責(zé)招商引資工作，華為也想在圣彼得堡市推銷他們的交換機等電信產(chǎn)品，但是愛好柔道的普京碰巧也欣賞隔壁的日本，引入設(shè)備的時候也喜歡NEC，讓徐昕泉和同事很是無奈，但是不打不相識，大家那會兒就知道彼此有這個人的存在了。
2016年5月中，普京的6大顧問之一German Klimenko是徐昕泉比較投緣的一位，他提議邀請徐昕泉加入了普京的顧問小組，當(dāng)時中國正在推互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略，樂視在俄推的業(yè)務(wù)又是關(guān)乎俄羅斯國民生計的2B+2C產(chǎn)品，普京也覺得時機到了，便于5月17號正式任命徐昕泉為俄國總統(tǒng)辦公廳“互聯(lián)網(wǎng)+中國”顧問組組長。
（圖：徐昕泉被任命為俄國總統(tǒng)辦公廳“互聯(lián)網(wǎng)+中國”顧問組組長）
等到6月圣彼得堡經(jīng)濟論壇的時候，徐昕泉介紹了賈躍亭和普京一起吃晚餐，當(dāng)晚賈躍亭不會說英文還想著說到哪里找個中俄翻譯來才好，費了好大勁說我會給你投資5到10億美金，當(dāng)時普京說“行，反正你投資我保護你”，算是表明了對樂視出海落地的明確支持態(tài)度。
2016年10月俄外貿(mào)銀行組織的投資峰會，普京在此會議上談到俄國的輿論渠道安全的掌控以及保護本國內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的問題，徐昕泉在臺下給普京問了幾個如果樂視接下來的動作主打輸出內(nèi)容對方怎么看的問題，并強調(diào)樂視的平臺+生態(tài)+內(nèi)容+應(yīng)用模式只是輸出娛樂電影產(chǎn)品，絕非輿論控制向的東西，普京當(dāng)時沒有立即正面回答，解釋了各國文化彼此尊重和共存發(fā)展的態(tài)度。
會后總結(jié)時他說了一句，“國內(nèi)的內(nèi)容保護需要謹(jǐn)慎，但也歡迎國外的投資者，樂視是他看到的最跨界的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)公司，中俄友誼長存”。徐昕泉意識到內(nèi)容出海在俄最大的阻力似乎解除了。
至于在俄羅斯的國際化擴張的具體操作，樂視LeREE切入俄羅斯市場后，贊助了俄羅斯央視的“俄羅斯好聲音”綜合娛樂節(jié)目；在莫斯科Atrium頂級品牌商場開業(yè)自營品牌店；跟當(dāng)?shù)氐腛TT視頻商ivi，Megogo，Amediateka合作視頻版權(quán)的內(nèi)容，跟當(dāng)?shù)匾魳飞蘘vooq合作音樂版權(quán)的內(nèi)容，跟當(dāng)?shù)仉娮訒鴏itres合作當(dāng)?shù)氐碾娮訒鴥?nèi)容；引入了俄羅斯的《它是龍》，《機組乘務(wù)員》電影到國內(nèi)等；售賣樂視5.5英寸的中高端手機樂Pro跟本土其它手機品牌差異化搶占市場。
在普京的互聯(lián)網(wǎng)+顧問組期間，摸清了俄羅斯內(nèi)部經(jīng)濟急需尋求外部先進技術(shù)與創(chuàng)新商業(yè)理念及資金注入，以帶動國內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域的整合創(chuàng)新，以及對中國已經(jīng)超過俄國的現(xiàn)實時，俄方極其樂意開放學(xué)習(xí)和合作的心態(tài)。
也許太過“順利”的事情往往不現(xiàn)實。
這一次政治、文化、內(nèi)部戰(zhàn)略方向都沒有問題，到了2017年5月樂視資金鏈斷裂，樂視最終在俄國的投入上千萬美金的營銷門店部署費用后，樂視國際化終以失敗告終。外部的評價有，出海計劃過于龐大，步子邁太快，資金跟不上野心等。不過，徐昕泉本人從這一次出?？吹降姆此嫉降氖牵?/p>
--在整體實力上美強我弱的背景下，中國企業(yè)全球化成功之道是：三井模式。全球化+本地化。除了業(yè)務(wù)和財務(wù)管理全球化以外，需要特別注意組織和團隊及領(lǐng)袖能力的全球化，跨越文化隔膜的最好辦法是“和而不同”，求取最大公約數(shù)。
--除掉僅僅是把海外全球市場當(dāng)做商品行銷地的貿(mào)易做法，凡是把出海僅僅是當(dāng)成簡單增設(shè)辦事處、或者出資買買買等模式，幾乎都是以悲劇結(jié)尾。
--有統(tǒng)計數(shù)據(jù)，跨國收購的整合成功案例鳳毛麟角，不到5%，可以說是跨國購并案整合的九死一生。出海的本質(zhì)，除了業(yè)務(wù)全球化，更重要的是組織和團隊能力的全球化，以及本地化，Globalization應(yīng)該是Glocalization（全球化+本地化）。
咬定青山不放松，立根原在破巖中。 千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風(fēng)?！}記。
華為出海第一站的國家是俄羅斯，徐昕泉是有幸成為了加入這個出海歷程的早期核心人物，必然偶然使他成為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)出海的先鋒人物，但，中國企業(yè)出海的人不少，專注出海的人卻極少，徐昕泉堅持23年成為了這塊國內(nèi)少有的專才，從信息工業(yè)時代，到互聯(lián)網(wǎng)時代，到今天的數(shù)智時代，從俄國，到歐洲、到東南亞、到美國和巴西，每一個新時期都不忘記挑戰(zhàn)自己，也不忘觀察每一個不同時代企業(yè)出海時期政治、文化、當(dāng)?shù)貙κ?、消費者需求的階段性變化，論專注和經(jīng)歷，論不斷地從0到1，當(dāng)之無愧的“中國互聯(lián)網(wǎng)出海第1人”。
（圖：舊金山美景，徐昕泉攝于2014年9月）
隨著全球無數(shù)個國家都沾上了他出海實戰(zhàn)合作后的背影，企業(yè)出海成為了他放不下的一件心事。“我從來不會因為事業(yè)上要從0到1而覺得苦，但如果連我們的CEO我們的老板們都對出海的認(rèn)知不夠客觀，中國企業(yè)國際化出海只會有更長的路要走。我希望以自己的經(jīng)驗，過去摔的一些坑，來給未來出海的，小到員工，大到高管CEO一些力所能及的啟發(fā)，不一定有用，但能降低出海的風(fēng)險便足矣。”
很多年后，徐昕泉結(jié)束他的出海征戰(zhàn)，回到他國內(nèi)出海最開始的那個企業(yè)的那座城，躺在一個軟件產(chǎn)業(yè)基地的落地窗前，“那里如果有值得祖國學(xué)習(xí)的資料，能復(fù)印的就復(fù)印，能手抄的就手抄，抄不了的就腦子背下來！徐昕泉緊緊攥著背包里的鹽、肥皂和糖，蹲在窗上想伸手去夠一張圖書館書架上價值70W的圖紙，卻怎么都拿不到，但是遠處似乎有人要過來了，他嚇地想打開身上的飛行武器……” 原來是場夢。
在外征戰(zhàn)20余年，沒有按留學(xué)初始計劃的進入國內(nèi)高精尖行業(yè)研究航空航天，機器人行業(yè)盡一分力；徐昕泉學(xué)得最多的反而是互聯(lián)網(wǎng)出海如何在國外應(yīng)對一局更比一局難的相關(guān)“資料”；但是最近他和朋友想把這些經(jīng)驗歸納成一個東西，跟眼下熱鬧的數(shù)字化相關(guān)。為此，雷鋒網(wǎng)(公眾號：雷鋒網(wǎng))來到落地窗前，問了他幾個關(guān)于數(shù)字化的思考。
（圖：華為初期，在圣彼得堡喀山教堂，背景是蘇軍）
「互聯(lián)網(wǎng)出海和數(shù)字化的共通點在哪？」
對外的全球化、對內(nèi)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型這兩個話題其實是不分割的，因為在講一個的時候，可能另外一個也會涉及到。
它們代表了內(nèi)外雙循環(huán)的實現(xiàn)方式。內(nèi)循環(huán)是以經(jīng)濟數(shù)字化走向整體數(shù)智化（政府/社會/企業(yè)/個人），提升內(nèi)功，增效降本提質(zhì)。出海、全球化是內(nèi)功提升下自然而然的市場擴張，面對全球市場在不同階段有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)斗至少三個層面的擴張，既是業(yè)務(wù)的擴張也是組織和文化的擴張。
「在華為、京東、樂視分別學(xué)到了數(shù)字化什么相關(guān)的東西？」
電信行業(yè)本身就是數(shù)字化的典型先鋒，滲透到了業(yè)務(wù)的方方面面，無論是客戶需求理解與滿足、企業(yè)內(nèi)部的管理運作都需要數(shù)字化的全面支撐。特別是在華為2009年自我擔(dān)任消費者業(yè)務(wù)CSMO（首席戰(zhàn)略與營銷官）起，我們在2B OEM業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型到2C為主的自主品牌業(yè)務(wù)模式期間，從0到1嘗試并成功了ideos子品牌（與谷歌安卓聯(lián)合品牌）、Mate首款、榮耀honor品牌的建立與騰飛，都是建立在全業(yè)務(wù)數(shù)字化運作的基礎(chǔ)上的。數(shù)字化對于“以客戶為中心、以用戶體驗為本、企業(yè)內(nèi)部降本增效提質(zhì)”都起到了基礎(chǔ)支撐的端到端的核心作用。
京東運營5000萬SKU的巨海量級商品庫，上億用戶運營以及物流配送系統(tǒng)，全部是基于數(shù)字化、云化的大數(shù)據(jù)管理。
樂視，加上了娛樂內(nèi)容，也是同理。有一點不同之處在于文化娛樂產(chǎn)業(yè)、與觀眾的思想感情情緒相關(guān)的文化作品，依據(jù)大數(shù)據(jù)分析進行劇情走向設(shè)定，人設(shè)變化、A/B結(jié)尾等等。這都是基于數(shù)字化才能實現(xiàn)的神奇效果
「今天大家關(guān)注數(shù)字化，實際上是在關(guān)注什么？」
某種程度上來講，是一個歷史趨勢，人類永遠都是說低估長期的趨勢，高估短期的趨勢。正好今天我們又處在一個歷史的拐點大潮時刻，并不能清楚的看到這個時代在怎么走，大家都容易感到恐慌，這情景就像雙城記里講的，這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代，而讓我們大家感到恐慌的后者，最壞的時代在于未來30年我們可能會面臨非常巨大的不確定性。
「數(shù)字化的本質(zhì)是什么？」
它在我眼里，代表了整個社會、經(jīng)濟、軍事、政治各個方面全方位的數(shù)字化，是一座金字塔外觀，它有底座，也有高端的應(yīng)用，是一個全方位的，重新定義生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的東西。
按照經(jīng)典的馬克思主義或者說經(jīng)典的政治經(jīng)濟學(xué)，它所講的理論，生產(chǎn)力主要是考慮是如何增效降本提質(zhì)這些問題，生產(chǎn)關(guān)系更多是考慮如何去約束和定義人和人之間的協(xié)作、組織與組織之間的協(xié)作，包括公司基于信任的各種各樣的衍生的機構(gòu)、國家互相之間的協(xié)作。
數(shù)字化在人類歷史上起到一個很關(guān)鍵的就是技術(shù)本身，以技術(shù)的底座形式改變整個社會的金字塔底座以后，會讓整個社會的效率得到極大的提升。
舉個例子，華為作為過去典型生產(chǎn)制造企業(yè)，一般只做產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)、最后的驗證，然后上市，就不管了。2009年我在華為負責(zé)被從2B的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到2C的業(yè)務(wù)的時候，當(dāng)時就面臨這種巨大的挑戰(zhàn)，我給任正非寫提出了一個建議報告，說人類歷史上一個做2B的公司是從來沒有轉(zhuǎn)型2C成功過的，沒有過一個成功案例，我們要做的變成一個史無前例的事情，我們要不要做？
其實就核心回答一個問題，華為要不要開零售店？當(dāng)時2009年我作為CSO和CMO，開始來規(guī)劃和設(shè)計這個事情的時候，它內(nèi)部是有巨大的爭議的，為什么？
這就是數(shù)字化里面所涉及到生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的問題。之前一個生產(chǎn)型企業(yè)，只需要把東西做出來，我只要賣給2B然后渠道，后續(xù)到零售到消費者，它實際上離消費者是非常遠的，那么這個非常遠就導(dǎo)致了一系列的問題。比如說企業(yè)，它對消費者的這種需求的理解和需求的滿足；一個所謂的拉環(huán)，一個是推環(huán)，這個實際上是運轉(zhuǎn)不夠流暢的。但擁有了大規(guī)模的數(shù)字化技術(shù)后，數(shù)據(jù)的采集，客戶的需求、反饋、以及滿足，都可能瞬間完成。
這個革命性變成不僅僅影響了生產(chǎn)力的降本、增效、提質(zhì)；包括體驗的質(zhì)量、產(chǎn)品的質(zhì)量，它更重要的改變了人和人之間的關(guān)系，改變了像華為這樣的企業(yè)，可以從產(chǎn)品制造到面向最終消費者的銷售，都可以數(shù)字化到底?？梢詮漠?dāng)時第一次比較大規(guī)模的出現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型開始，從一兩千億營收做到今天的七八千億營收。
這個過程中，生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系其實得到了一些根本性的改變，這是因為技術(shù)進步帶來的大的變化，這個在人類歷史上實際上是沒有過的。
「數(shù)字化將會給這個世界帶來什么改變？」
放眼2020年到2030年，短期的是新冠疫情的影響，長期的包括新能源、新材料、新工藝等等、新的工業(yè)革命正在發(fā)生，從ABC到ABI，ABC是說人工智能，大數(shù)據(jù)、云計算；ABI是說人工智能，區(qū)塊鏈，物聯(lián)網(wǎng)，總體來講我們可以推而廣之地來描述它，叫做數(shù)字化底座，整個未來人類社會基礎(chǔ)的數(shù)字化底座，需要推動整個數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展。在這個過程中，所有的國家，所有的政府，所有的組織，所有的公司，所有的個人，都會面臨數(shù)字化經(jīng)濟帶來的挑戰(zhàn)。三個比較顯而易見的變化趨勢是：
第一是整個社會在走向數(shù)字化。
第二個是我們可能會面臨一個類共產(chǎn)主義生產(chǎn)力生產(chǎn)關(guān)系的實現(xiàn)。
第三個是人類可能長生不老的夢想在實現(xiàn)——面臨死亡的時候，人類的平等權(quán)利消失了。
「數(shù)字化將給企業(yè)帶來什么改變？」
比如，智能手機從發(fā)明到今天才不過僅僅5000天，大家可以想象再過5000天這個世界會變成什么樣？很難。2007年之前，大家能想象到今天我們我們已經(jīng)做成無現(xiàn)金社會嗎？能想象到人臉識別了可以做到疫情條件下監(jiān)控到每個人的行為軌跡否？這些在之前都無法想象。
同樣站在今天，我們設(shè)想5000天之后，2031年會發(fā)生什么，其實你是無法回答的，更不用說再過四十年的時間，會發(fā)生什么重大的變化，所以我們對未來要保持充分的謙卑心態(tài)和好奇心。 這個探索過程當(dāng)中，對很多東西的判斷是不能妄下結(jié)論的，過去的成功不再是未來的可靠向?qū)?。這個可靠向?qū)Ш苓z憾不存在，因為我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在是一個拐點因素層出不窮的時代，數(shù)字化對于生產(chǎn)力的極大提升，帶來物質(zhì)極大豐富從而類似共產(chǎn)主義的實現(xiàn)。
今天我們看到上海小洋山港已經(jīng)基本上實現(xiàn)了這個全球最大的集裝箱碼頭100%的無人化自動化，你可想象未來這種自動化工廠，自動化交通，能源、制造業(yè)，至少這三大類行業(yè)都能看得翻天覆地的變化，生產(chǎn)效率極大提升，生產(chǎn)成本極大降低，生產(chǎn)關(guān)系也會出現(xiàn)本質(zhì)改變，這又對于每個個人帶來了很大的挑戰(zhàn)。
「數(shù)字化將給個人帶來什么改變？」
我們怎么樣去每個人調(diào)整好自身，活在當(dāng)下，活好當(dāng)下，怎么樣對未來做更好的把握，怎么樣讓孩子不要輸在真正的起跑線，能夠在未來有一個相對比較準(zhǔn)確的向?qū)?，在這個過程當(dāng)中，我們很明顯地感覺到，社會是需要指引和討論的，每個人都需要有更好的認(rèn)知去面對未來。當(dāng)然，我們不敢說自己能夠成為教師爺指點江山，只是為大家提供獨特的實戰(zhàn)視角和參考意見。
我們能看到，在可見的未來四十年的時間，基因修復(fù)技術(shù)、克隆技術(shù)、冷凍技術(shù)等，有機會產(chǎn)生一系列革命性的突破，這種革命性的突破可能讓人類的生命在目前的基礎(chǔ)上，比如再延續(xù)四十年年，是不是意味著在未來，新的技術(shù)類似于非碳基生命，會給你更大的價值，甚至成為另外一種生命形態(tài)，這些是我們這一代人有預(yù)見甚至有可能看到的。
「如何解決數(shù)字化帶給大家的恐慌？」
十年樹木，百年樹人。中國改革開放四十年，取得今天的輝煌成就，良好的教育人才輸送功不可沒，但眼下的教育體系能否支撐我們在巨大不確定性的未來也取得輝煌成就？我的答案是還不一定，今天的一些望子成龍的家長，在烈日炎炎下購買學(xué)區(qū)房的家長，國家有一些政策去緩解焦慮，也有校外輔導(dǎo)班等進行管制，包括鼓勵三胎新人口政策，那么未來的中國教育究竟應(yīng)該什么樣？ 全世界的教育應(yīng)該什么樣？
其實取決于我們?nèi)澜鐚τ谌祟惖倪^去，對人類的未來是怎么樣去判斷。清晰地認(rèn)知未來這個世界到底會變成什么樣的趨勢，才能去判斷未來到底需要什么樣的人才，需要什么樣的技能，這些技能活在當(dāng)下怎么做的更好。而為了看清楚未來，我們必須對歷史做更清楚的理解和總結(jié)，在漫漫長河之中去嘗試找到未來的一些成長線索。這個時刻，我們正為大學(xué)堂應(yīng)運而生，三個聯(lián)合創(chuàng)始人基于過去三四十年的全球化的征程當(dāng)中，想依托個人的經(jīng)歷和我們的一些思考，做一個分享的學(xué)堂來盡綿薄之力。
「正為大學(xué)堂想達到什么樣的愿景或者目標(biāo)？」
我們?nèi)齻€聯(lián)合創(chuàng)始人，基本上都是在全球市場，管理，技術(shù)相關(guān)的多年實戰(zhàn)經(jīng)驗，也有華為多年的工作經(jīng)歷，我們的背后還有類似于華友會里上萬的前華為人，有一些人是專注做這種培訓(xùn)講師的工作，無論在道的層面還是術(shù)的層面，如何運用好中國傳統(tǒng)文化的基因，有機結(jié)合西方的現(xiàn)代管理思想和理論，結(jié)合實戰(zhàn)中的成敗，去為大家貢獻一些有意義的干貨。
我們講天道取勢、商道伐謀、人道求和這三個層面，希望能夠給我們的學(xué)員帶來一些與眾不同的視角，幫助他們?nèi)ジ玫娜ミm應(yīng)，更好的去思考那些未來的高度不確定性，同時我們通過知識的分享，經(jīng)驗的總結(jié)，希望它能夠成為一個持續(xù)終身學(xué)習(xí)和不斷進步的一個平臺，這就是我們在做正為大學(xué)堂的一個根本目標(biāo)。
正為大學(xué)堂在起步階段會至少有兩個核心課題，第一是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就是推動傳統(tǒng)的組織和個人怎么向面對新的數(shù)字化經(jīng)濟和數(shù)字化的未來進行成功的轉(zhuǎn)型；第二就是后疫情時代，我們?nèi)绾稳トニ伎己筒季中乱惠喌娜蚧?、企業(yè)競爭合作以及個人之間的合作。
希望我們的工作，對于政府、企業(yè)、民營經(jīng)濟“接力中國”的富二代接班人、國際化業(yè)務(wù)的高管和員工等所有人，較有創(chuàng)新思考力的，有責(zé)任擔(dān)當(dāng)情懷的這樣的一群人，能有所助益。
「為什么要做正為大學(xué)堂？」
記得1998年在莫斯科代表處，有一次李杰去后山打泉水，我們的司機兼廚師小肖打電話給我，說老徐趕緊拿刀下來，我說怎么了？他說李杰正在被俄國黑手黨光頭追打，我拎著兩把刀就沖出去了，想著手里拿著刀真刀真槍地沖向黑手黨，總歸豁出去了，無賴再強在普通人以命豁出去的時候那刻總要怵幾分吧，后頭徐昕泉在后頭追，黑手黨在中間追李杰，慌亂之中李杰好歹逃跑了。 如果那天不拎著刀出去，不管李杰能不能回來，我都會內(nèi)心愧疚一輩子。現(xiàn)在的數(shù)字化帶來的恐懼跟那時有點像，但我還是想抓著‘武器’迎上去。”
（圖：徐昕泉和李杰2013年攝于意大利）
徐昕泉出海履歷：
1996年至2005年，徐昕泉任華為集團獨聯(lián)體片區(qū)副總裁，創(chuàng)建并主管銷售與營銷；2001年，在徐的帶領(lǐng)下，華為在俄羅斯實現(xiàn)超1億美元的銷售收入，為華為在海外“打下糧食”的第一個國家；
2005年至2006年，任華為集團總部GKAM部長，負責(zé)創(chuàng)建并運營華為全球大客戶管理體系；
2007年，任華為集團歐洲片區(qū)助理總裁，主管產(chǎn)品行銷，并最終成功突破華為最后一個全球大客戶——德國電信；
……
2012年至2014年3月，任華為終端電商總裁和華為榮耀首任總裁，創(chuàng)建并運營華為電子商務(wù)體系；
2014年3月加入京東集團，擔(dān)任京東集團高級副總裁、京東海外事業(yè)部總裁，負責(zé)京東國際市場的戰(zhàn)略布局及業(yè)務(wù)拓展；
2016年，加盟樂視，創(chuàng)建樂視俄羅斯及東歐公司擔(dān)任CEO。 同年，進入俄羅斯普京總統(tǒng)辦公廳,擔(dān)任“互聯(lián)網(wǎng)+中國”顧問工作組組長；
……
2020年9月，任優(yōu)克聯(lián)集團CSO兼市場體系總裁。
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