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導(dǎo)讀：易到從專車市場的老大哥位置被后來者擠到第四，然后又迅速回到第二。這背后不知有多少人看不到的故事：最大規(guī)模的離職潮、數(shù)名高管跳槽，多個事業(yè)部被迫解散。樂視控股后的易到后雖勢頭迅猛，但此時的易到已物是人非，周航身邊的得力助手紛紛離去，剩下樂視系、阿里系和易到系三方勢力進行內(nèi)部博弈，周航的實權(quán)也漸漸流入其他人手中……
在中關(guān)村技術(shù)交易大廈 18 樓，每天晚上 7 點后當(dāng)易到的員工紛紛離開公司時，高管組的工作才剛剛開始。CXO 以及各個事業(yè)部的總經(jīng)理齊聚周航辦公室進行討論，凌晨一兩點在辦公室聽到爭論聲也并不罕見。晚上九點以后，一大群易到車主在中國技術(shù)交易大廈下轉(zhuǎn)悠。
“每到這個時間點，我們都會在中國技術(shù)交易大廈附近接到不少單，打車的人都是易到加完班的員工，而在其他地方很難接到單”車主們說到。
這兩個場景的背后正是易到當(dāng)時遇到的麻煩：資金短缺，用戶流失。
易到在 2014 年 9 月接受 GIC 領(lǐng)投的 C 輪 1 億美金注資后，進行大規(guī)模滿減優(yōu)惠活動，同時成立創(chuàng)新業(yè)務(wù)部，該部門的工作就是嘗試創(chuàng)造不同的新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品，易到欲通過這種方式拓寬自己的業(yè)務(wù)線。
為了獲得更多用戶量，并加快新業(yè)務(wù)拓展進程，易到在營銷上砸入重金，同時開啟大規(guī)模招聘，短時間內(nèi)員工劇增數(shù)百人。
1 億美金放在打車行業(yè)說不值一提。正當(dāng)易到錢燒得差不多時，剛剛吸入快的的滴滴和 Uber 正式開始登上專車舞臺并展開猛烈反擊。在補貼乏力的窘境下，易到辛辛苦苦拉來的用戶開始流入滴滴和 Uber 的口袋中。
執(zhí)著的周航并未啟動 D 輪融資，他希望靠服務(wù)獲勝，而非價格。
然而，網(wǎng)約車行業(yè)之前的博弈并非周航想象的如此美好，在補貼面前，用戶永遠沒有感情，也沒任何品牌忠誠度可言。周航意識到問題時，用兩個方式解決問題：
1.通過其他業(yè)務(wù)為專車倒流
周航試圖從其他新業(yè)務(wù)為專車業(yè)務(wù)導(dǎo)入用戶，為此易到推出代駕業(yè)務(wù)，上線順風(fēng)車服務(wù)、成立公交車事業(yè)部，并設(shè)立海外事業(yè)部，業(yè)務(wù)分布在海外 30 個城市。
2.著重挖掘企業(yè)客戶
周航認為，專車服務(wù)的核心用戶應(yīng)是中端和中高端階層，而補貼大多讓非目標用戶受益，所以在價格策略上從不妥協(xié)。同時搭建品牌專車事業(yè)部，購進 30 輛特斯拉和多輛高端轎車為企業(yè)高端人士服務(wù)。拓展大客戶銷售團隊，欲把企業(yè)客戶的山頭攻下來。
不幸的是，這兩套組合拳在當(dāng)時的環(huán)境下，似乎并沒有用武之地。
在創(chuàng)新業(yè)務(wù)層面，代駕市場前后有 e 代駕、滴滴代駕兩大死對頭占坑；拼車市場上的游戲玩家數(shù)量已達到兩位數(shù)；網(wǎng)約巴士市場光在北京就有哈羅通行、接我、滴滴巴士等對手。要想在這個環(huán)境下突圍極其困難。
在企業(yè)客戶業(yè)務(wù)拓展方面雖有所成效，但效率并未達到周航的預(yù)期。反觀滴滴，手段更為簡單粗暴，消息人士稱，當(dāng)時滴滴為微軟創(chuàng)投加速器六期的初創(chuàng)公司每個月贈送四位數(shù)的免費打車費用，當(dāng)天晚上商談，第二天早上打車費就進入賬戶，執(zhí)行力極強。
此前易到高調(diào)宣傳的造車計劃（海易出行）也被迫擱置。
2015 年 5 月中旬，易到各項業(yè)務(wù)均不太景氣，員工人心渙散。紅底白字的橫幅拉滿易到用車整個辦公室，原本精致的辦公環(huán)境和休閑氣氛仿佛一夜之間全體進入抗戰(zhàn)時期，休息區(qū)貼上各種標語，橫幅內(nèi)容全是銷售指標和激進亢奮的文字。
而在政企用車事業(yè)部（公交車事業(yè)部和企業(yè)大客戶部合并而來）總經(jīng)理張瑋離職后，整個公司離職的雪球越滾越大。易到聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CMO 朱月怡接手管理政企用車事業(yè)部，并計劃一個月內(nèi)在四個城市開啟 100 條線路，但現(xiàn)實離計劃差的距離不是一點半點，隨后該部門的多數(shù)員工跳槽，不到一個月，政企用車事業(yè)部的巴士業(yè)務(wù)全面下線?！叭绻N售額達不到去年的 × 倍，要么 ××，要么 ××”，企業(yè)大客戶部也頂著非常高的 KPI 壓力，在這之下企業(yè)大客戶部總經(jīng)理肖鵬離職……
緊接著，由于海外事業(yè)部的運營成本過高，該部門總經(jīng)理曾凡波離職，海外事業(yè)部也隨之解散。此外，多個部門的人員進行大規(guī)模流動，易到聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CMO 朱月怡也出走創(chuàng)業(yè)。2015 年 6 月到 10 月份，原本不到 700 號員工的易到，流出人數(shù)超過百人。
而就在此時，市場份額落后于易到的神州專車，在 6 月打出阻擊 Uber 的廣告，雖然該廣告被業(yè)界批評，但神州借此耗掉美譽度的同時迅速提高了知名度，并展開大幅優(yōu)惠活動，神州市場份額劇增。正如上述所說，在補貼面前，用戶似乎并不在意品牌美譽度。易到從最初的專車市場一哥，淪落到第四。
易到眼睜睜地看著自己手中的蛋糕被別人瓜分掉，卻毫無反擊之力。十月份，一條重磅消息砸來，震驚整個網(wǎng)約車行業(yè)。
2015 年國慶節(jié)的前一天，周航閉著眼睛躺在床上，等待可能決定易到生死的電話：一個告訴他易到與樂視所有協(xié)議均已簽署完畢的電話。
易到高級品牌總監(jiān)胡緒雷回憶到：周航把他拉進一個有著樂視的資本顧問和公關(guān)人員的微信群。經(jīng)過多日準備之后，10 月 20 日，雙方宣布樂視獲得易到 70% 的股權(quán)，成為易到的控股股東，
賈躍亭提出一個目標：能不能超過優(yōu)步，重回專車行業(yè)第二？
當(dāng)時周航內(nèi)心的想法是“給錢就可以，易到并不缺乏策略和能力。”于是 11 月中旬，易到開始充 1 分送 50，充 100 返 100 等營銷活動，并持續(xù) 224 天，共有 653 萬人進行了充值，累計金額超過 60 億元。市場份額一度超越Uber，越居第二。
被樂視注資后的易到雖然一路高歌猛進，但公司內(nèi)部的派系之爭問題卻日益凸顯。
2016 年 3 月，原樂視控股 CMO 彭鋼空降易到用車擔(dān)任總裁，原樂視控股投資副總監(jiān)孫可任投資副總裁，負責(zé)市場、銷售、運營、用戶、生態(tài)協(xié)同、業(yè)務(wù)指標達成、人員和組織建設(shè)、投融資等工作，其中業(yè)界也流傳著“彭鋼才是易到幕后掌門人”的說法。
同期，易到首席運營官盧漢辭職。兩個月后，阿里巴巴農(nóng)村淘寶中西部大區(qū)總經(jīng)理馮全林加盟易到，擔(dān)任首席運營官，同時還帶來了一批與馮全林一同戰(zhàn)斗多年的阿里經(jīng)理人團隊，如今這些人已成為易到運營管理團隊的核心成員?；\統(tǒng)講，此時的易到已進入樂視系、阿里系和易到系共同掌權(quán)的時代。
環(huán)顧周航四周，他身邊早已不是原來的那批人，跟隨周航多年的助理尹守華也已離去。周航雖頂著易到 CEO 頭銜，但是權(quán)力范圍則成為“總體戰(zhàn)略規(guī)劃落實、業(yè)務(wù)指標達成、人員和組織的管理”，漸漸淡出日常運營。
就在近日，有傳言稱周航已離職，盡管被周航本人辟謠，但隨著與周航一起打天下的人紛紛遠走他處，再加上樂視對易到的掌控權(quán)空前加強，不知此時周航的初心相比于 6 年前創(chuàng)立易到時有沒有發(fā)生改變。
“讓所有人把私家車共享出來”、“我要推出生而共享、只用不賣、沒有鑰匙的汽車”這就是周航的初心，他的初心并不僅僅是在商業(yè)上的成功。航班管家的創(chuàng)始人王江曾這樣評價周航：
周航有他的理想，不僅是商業(yè)架構(gòu)上的理想；他也有情懷，能夠通過設(shè)計商業(yè)架構(gòu)讓這種理想情懷施以更多的影響力。他希望在所有的事情上都有更高的影響力，能夠讓他的想法、理念普惠更多的人。
而現(xiàn)在，當(dāng)周航自己親手造的夢，逐漸成為其他人手中的一枚棋子時，不忘初心的周航是否還會繼續(xù)守候在原地？
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