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2021年末，張奇火急火燎踏上前往北京的航班。就在出發(fā)一天前，他接到互聯(lián)網云大廠對接人張興的電話：
“兄弟，我這撈到了一個大央企項目需求，需要你們支持配合?！贝髲S帶來的大客戶商機，讓張奇很激動，這意味著本月業(yè)績又不愁了。自從成為云廠商臻選的SaaS合作伙伴，張奇公司的業(yè)績壓力減少了很多。
這趟北京之行，張奇還給公司帶回來一份“大驚喜”——與云廠簽訂的200萬合同。當天下午，張奇特意組局燒烤慶祝，鼓勵交付團隊接下來好好干。
一年后，交付的日子終于到了。張奇和團隊成員們緊張等待著甲方領導的驗收，結果只有一句令人失望的答復：“驗收未通過，領導不滿意。”
這邊廂驗收失敗，那邊廂云廠又一條十萬火急的信息發(fā)來：“兄弟，這是個大客戶，你得幫我們兜住底啊?！睆埰鏌o奈迫使團隊繼續(xù)配合，把先前到手的200萬訂單金額投入回項目中，但直至200萬花完，項目仍然未能獲得通過。項目正式收官時，張奇算了一筆賬：這一次他們不光一分沒賺，還倒貼了500萬才收場。
這是云廠商「總集時代」所遇問題的縮影：前期大包大攬，后期項目爛尾。廠商為保全客戶向伙伴施壓，伙伴為維系和大廠合作關系，被迫抗住兜底工作，最終損失慘重。
張奇的經歷，只是云生態(tài)中的冰山一角。唯業(yè)績論英雄，頻繁變動生態(tài)政策，不簽單就指派任務，反噬伙伴客戶.......這些糾結困苦都曾出現(xiàn)在伙伴與云廠商的過往合作中。
如今，這種合作伙伴關系已初顯疲態(tài)。
近大半年時間，范強都奔走在各個云廠商之間，目前是希望能讓公司的SaaS軟件在各大云商店上線。把國內外的云廠商都挨個拜訪一遍之后，范強感慨不已。
當他跑去國外廠商時，人家總會追問：你是否有能力通過我們的認證？
但面對國內廠商時，一種銷售氛圍撲面而來——詢問各類認證之余，對方常會附帶一個問題：你能替我們賣出多少東西？
大廠業(yè)績考核壓力重，知名咨詢公司高管張峰對此也是早有耳聞。為了防止廠商對他們角色的“誤會”，去年他作為公司代表去與云廠洽談合作時，開門見山擺明了態(tài)度：“我不是渠道、不是帶貨、不是分銷?！?/p>
云廠伙伴當場就反問了一句：“那你是什么？”
張峰作為名牌咨詢公司代表，態(tài)度可以強硬，面對不合理要求也可以提出抗議，但其他合作伙伴未必能有這份底氣。
為拿到云廠商生態(tài)入場券，伙伴可能就得被迫“角色升級”，增加銷售指標。云廠做業(yè)績的隊伍看似龐大了，但實際不利生態(tài)良性發(fā)展，生態(tài)伙伴很可能會因為業(yè)績壓力過大，而做出許多“不良行為”。在業(yè)績達成上，就曾出現(xiàn)過許多真實又有點荒謬方式。
一種是合作型，比如代理商和原廠直銷彼此成為戰(zhàn)友，互相“賣人情”?！百u人情”主要出現(xiàn)在攻克大客戶場景中。廠商一向傾心于大金主客戶，其一有利于沖營收，其二也為樹標桿。為了拿下大客戶，大打折扣已成為廠商慣常手法。
有業(yè)內人士稱，某大廠今年為拿下游戲公司，悄然打出最低3折的價格。但同樣是這家大廠，直接規(guī)定代理商不得以低于3.8折的價格簽約客戶，不合標準者無返傭。大廠自己賠本賺吆喝，又對代理商“高要求”試圖開源節(jié)流，這意味著代理商即便立戰(zhàn)功，拿下了大客戶，廠商給的返傭也很少，費心盡力卻顆粒無收。一來二去，代理商推動大客戶簽約的動力銳減。
但如果手上還是有這類型大客戶該怎么辦？這時，代理商會轉而通過“賣人情”的方式把客戶給到直銷，助力完成KPI。
具體操作是：當代理商幫直銷完成業(yè)務之后，直銷也自然會給予“回饋”，把部分金額小、返傭高的項目掛給代理商。長此以往，這種“戰(zhàn)友情”就結下來了。關于代理與直銷“合作”更多內幕，歡迎添加作者微信 mindy1857 交流
除“合作型”，還有一種“對抗型”，比如代理商冒著“情誼破碎”風險，選擇從周圍親近同行入手，撬走客戶。此前我們在報道中也提及過類似案例：離職員工撬走前司客戶，竟然還站上頒獎臺?！伴_生態(tài)大會那天，臺上11個人領軍令，其中1個是我們公司員工，還有3個是前員工。那天我都想直接用紅酒潑人了！”當時客戶被偷的那位從業(yè)者，曾憤慨對雷峰網說道。
在這場鬧劇發(fā)生后，該偷單的公司和員工也并未得到太多云廠的懲罰，畢竟貿然對業(yè)績冠軍“動刑”，很可能會引發(fā)普通代理商恐慌，后續(xù)這件事也便作罷。
此外，還有一種“隱秘型”。有的代理商選擇在內部“偷渡”，借著雙算漏洞，跑去不同區(qū)域開賬號，做業(yè)績，拿高傭金。云廠商將東南西北各劃成不同區(qū)域。各區(qū)各出奇招，分別給優(yōu)惠政策，引外地代理商開本地開賬號，貢獻業(yè)績。
有行業(yè)人士透露，有些伙伴分身數(shù)十個，挺進不同區(qū)域。在各區(qū)建立好根據地后，有些代理商借用雙算漏洞，騰籠換鳥，把原本屬于A地區(qū)的業(yè)績，挪到B地區(qū)，以求更好的“福利待遇”。這些業(yè)績行為，不僅造成生態(tài)圈的混亂，同時也會導致有能力的伙伴價值得不到凸顯。
一家云管理服務商坦言，他們曾在武漢服務過一個在線教育的客戶，當時派了20多人的技術團隊去做落地和實施，客戶對其服務能力很認可，最后客戶采購的云資源銷售從一開始的5W最終漲到了250W。他們用多次用服務能力取得客戶認可，但實際云廠在資源、政策上并未為其傾斜。
久而久之，有點小心思的伙伴，抄了“捷徑”，榮登優(yōu)秀伙伴榜單，而老老實實一步一腳印的伙伴則被遠遠落在了榜單之后。
做生態(tài)，除需對伙伴進行合理分類分級外，政策穩(wěn)定性也很重要。但事與愿違，不少伙伴反映，國內云廠生態(tài)的政策變動頻繁。
其中，傭金政策變動是典型問題之一?！暗谝粋€月承諾傭金45%，第二個月40%，第三個月35%，第四個月30%，每個月都在做調整?！蹦炒砩虅w稱，他曾經歷過廠商每個月都調整某些產品傭金的時刻。
這種波動的傭金政策，直接讓劉飛丟了好幾個客戶。有一個客戶跟進了很久，又是公司拜訪，又是請吃飯，又是節(jié)日祝福，后來客戶終于確定合作意向、并協(xié)調好了報價方案，但結果云廠那頭通知返傭政策變了。老板說，必須要重新跟客戶談折扣，修改報價方案。
“沒辦法不修改，很多報價都是貼著利潤底線。方案不修改，公司在這一單上，利潤直接歸零，甚至還要倒貼?！?/p>
除了劉飛客戶不翼而飛外，他們公司銷售流動性也大了不少。因為一旦返傭變動，伙伴內部銷售的返點也需要跟著調整。可能上個月才用較高的返點來給兄弟們打氣，讓他們加油做業(yè)績。下個月返點就得下調，引得銷售也士氣大挫。長此以往，一些銷售受不了返點變動快，直接拍拍屁股走了。
傭金政策變動僅是一方面，如果生態(tài)政策規(guī)則有大調整，伙伴所受影響也更大。今年廠商在生態(tài)放了幾個大招，比如，關停代銷業(yè)務。
所謂代銷業(yè)務，這是云廠商分銷體系中的一個細分分支，其核心銷售邏輯是，云廠商給渠道一個折扣，渠道承諾保底，然后渠道通過自己的平臺，讓客戶下單。對客戶的折扣設置、客戶的合同簽訂都是由渠道決定。
某代理商就談到過，公司有大幾百的客戶都通過代銷渠道銷售，這半年他都在為廠商代銷業(yè)務取消而忙，遷移過程也是費勁心思、困難重重。有關廠商代銷業(yè)務落實進展，歡迎添加作者微信 mindy1857 交流
代銷模式下，客戶在代銷賬號下單，客戶優(yōu)惠力度由渠道自行決定。取消代銷業(yè)務，客戶必須轉為普通云賬號，按官網統(tǒng)一折扣結算，如三年五折。因此，部分因代銷模式享受到高折扣的客戶不愿遷移。
盡管客戶不愿，但伙伴也必須跟著調整，只要廠商政策變了，伙伴就得跟著調整，“畢竟這碗飯，本來也是廠商賞的?！?/p>
云市場起步時土地肥沃，云廠打下不少糧食，生態(tài)伙伴也跟著有飯吃，這幾年云市場增速放緩，云廠商口袋糧食已無當年那般充盈，伙伴口糧也日漸縮減。談及此處，劉飛也略表無奈。
在此背景下，有些伙伴們也已覺醒，在謀求為給自己手上多增加一些籌碼，不至于隨時被廠商踢出局。部分入局較早，并且眼光長遠的代理商，早就已經開始往SaaS化轉型，做一款產品，而不單只是做轉售業(yè)務。
還一部分伙伴的轉型思路則是，橫向擴展轉售產品線，并且搭建自己的To B 商店，以此提升自己的話語權。去年長虹佳華官宣上線CSP平臺，這個平臺可以稱得上是To B“一站式采購平臺”，聚合了云生態(tài)廠商、各類云產品及服務供應資源，云生態(tài)體系下的MSP伙伴、SI伙伴、SaaS廠商、技術伙伴都可以在平臺上一站式采購。
與此同時，其他大代理也在聞風而動。
常規(guī)To B銷售流程，先是行業(yè)銷售對客戶進行全方位的跟蹤，隨時去理解客戶的需求，一旦獲取需求線索，再開始匹配解決方案、投標、簽單、交付。為了搞定客戶，廠商花的力氣從來都不少。
從業(yè)者張宇回憶起，早年間他獨自去北京參加投標，結果那天一進門，意外坐了一屋子的人——原來全是他的北京部門同事，知道他“干大項目”，特意發(fā)動大部隊增援助威。
而這幾年云市場環(huán)境承壓，客戶開拓變難的背景下，云廠商為搞定客戶，更是絞盡腦汁，想出了各種打單方式，伙伴也被卷入其中。
某從業(yè)者透露，這幾年廠商流行起了一種方式：未簽單就直接拉伙伴開始干活，主打一個誠意滿滿。
面對這種「單還沒有成，活先派來」的情況，伙伴自然沒有拒絕的勇氣。從業(yè)者無奈表示，很多云生態(tài)伙伴有2/3的業(yè)務都要仰仗廠商，尤其是一些中小企業(yè)，自身拓客能力較弱，更是要抱緊云廠“大腿”。
肉送到嘴邊自然要嘗嘗，但風險也不小。單簽成了，自然皆大歡喜；但如果單沒簽成，人員搭進去了、時間投入了，結果項目簽不下來，這就只能自認倒霉。尤其是伙伴，交付側的工作主要是由其完成。
伙伴在面對云廠的訂單，可以說是“又愛又怕”，既怕訂單簽不下來，又怕真簽下來，因為簽下來并不等于心里大石頭可以落地，后續(xù)漫長的交付工作是更大的考驗。但客戶看不見云廠與伙伴的博弈，看不見伙伴的擔驚受怕，永遠是只會為交付結果買單。一旦客戶否定交付結果，伙伴就可能面臨分毫不掙、甚至倒虧的局面。
文章開頭提到的張奇，就是一個真實案例。他從云廠接手項目時，簽單金額為200萬，然而項目執(zhí)行一年，卻直接黃了，客戶不滿意交付結果。而云廠商為維護大客戶關系，只好把壓力給到合作伙伴，使其繼續(xù)趕工、改版。該項目的最終結果是，張奇公司收入200萬，支出700萬，當中倒虧500萬。有關廠商與伙伴合作的更多故事，歡迎添加作者微信 mindy1857 交流項目
交付不佳未必是伙伴一家所為，更多是綜合性原因造成。原因之一，云廠挑選伙伴時，沒有找到質量高的伙伴。面對這種情況，過去幾年云廠也在推動伙伴的分類分級，或者是精選伙伴庫的構建。
原因之二，廠商對大集成項目的把控能力，有待提升。很多政府、大型央企的IT項目包含之多，可涵蓋硬件、軟件、服務。比如一個容災項目里面可能包含云、災備軟件、人員服務、專線、專用設備等，云廠接手項目后可能只做云的部分，其他模塊都得分包給外部伙伴。
分包管理如何做？這要求廠商對流程、技術、協(xié)調都能到位，畢竟合作伙伴一般只參與項目中的一小模塊，對整個項目的范圍、驗收、回款等都沒有任何干預的可能。
從業(yè)內人士的心聲來看，業(yè)界在期待大型廠商承擔更多與自身規(guī)模匹配的責任，拿下大客戶固然要緊，但拿下之后，能不能有一套標準化的流程、方案來服務好大客戶？
一位從業(yè)者就和我們分享，他所親歷的優(yōu)秀執(zhí)行流程：比如做交通領域的客戶，先去了解國家部委的頂層設計，往后在一步步分解到省級單位、地級市、縣，了解他們關注優(yōu)哪些項目，廠商再和各部委一起聯(lián)合確定，從省到市到縣的具體落地計劃、標準。通盤計劃確定后，啟動試點，吸取經驗，做標桿，最后再把這個流程復制到其他項目、省市去。
換言之，從頂層設計、項目試點，到標桿案例、流程復制每一步都不能少，廠商都應該要打磨精致，而不是回回都臨時拉人頭“救火”，叫外部伙伴和內部員工都寒了心。
這幾年，云廠商紛紛面向一些中小企業(yè)推出賦能加速計劃，幫助企業(yè)低成本敏捷上云，專注創(chuàng)新，同時協(xié)同內外部生態(tài)資源為企業(yè)提供技術、資金、商機等多維度的支持，助力其加速成長。
對一家剛在創(chuàng)業(yè)路上起步的企業(yè)來說，這套計劃令人心動。但雷峰網在過往了解中發(fā)現(xiàn)，這種技術、資金支持可能都有一些隱含的前置條件。例如必須要采購該廠商的云服務，才能獲得相應技術支持。
從業(yè)者劉宇對雷峰網(公眾號：雷峰網)說道，他們曾加入云廠的賦能計劃?；顒忧埃瑥S商確實表示，可以給予相應資金補貼。
但參與后才發(fā)現(xiàn)，想要把這筆補貼花出去，要優(yōu)先選擇那些已入庫廠商名單的供應商，而不是根據自己的需要和性價比來挑選。創(chuàng)業(yè)公司的錢，也不是大風刮來的。
劉宇嘗試和大廠聯(lián)合辦了幾場活動，一算賬發(fā)現(xiàn)，活動成本還不如平時自己辦的時候便宜。原來出于成本考慮，他選擇申請廠商的活動資金補助，后來卻出于成本考慮，他又主動選擇舍棄這類資金補助。
“大廠的錢，確實沒那么好拿。”劉宇無奈笑道。
除技術、資金設門檻外，雙方在共享商機上，也有許多尷尬窘境。站在云廠的角度，他們希望中小企業(yè)助其賣貨?！暗行∑髽I(yè)的銷售其實并沒有太多動力去賣大廠的產品?！眲⒂钫f。
中小企業(yè)所擁有的客戶，多數(shù)是付費能力一般的群體。如果銷售強行把廠商昂貴產品推給客戶，很可能會把客戶拖垮，進而影響到對自家產品的續(xù)訂，所以銷售積極性不高。
除銷售推大廠產品動力不強外，很多中小企業(yè)老板還會擔心廠商平臺是否會“偷師學藝”。
雖然云廠的生態(tài)發(fā)言人常常會對外稱，會保持邊界感，給伙伴留足空間。但邊界問題有時候不僅是一個公司戰(zhàn)略層面的問題，也有時是一個組織管理層面的問題。
“一個大廠有幾萬人，有各個子系統(tǒng)，每個系統(tǒng)都有自己的KPI。作為某行業(yè)的軟件團隊，如果不擴充軟件邊界，那等著被辭退嗎？”
此外，在有些廠商眼中，合作伙伴的技術壁壘可能還真沒那么強，他們滿心想的是“大廠下場、降維打擊”的操作，直接突破邊界感。
某從業(yè)者坦言，他們公司曾是云廠商扶植的苗子，拿到過廠商戰(zhàn)略投資。然而，最后云廠商卻親自下場，與他們搶起了生意，研發(fā)了類似產品。有關廠商與伙伴合作的更多故事，歡迎添加作者微信 mindy1857 交流
不過，這些產品最后因商業(yè)化不行，被迫下架。大廠雖然大腿雖然強壯，但遠沒有手指靈活，伙伴在垂直場景中積淀了較深的行業(yè) Know-How，而且更貼近客戶，在客情關系、敏捷迭代上，很可能會比平臺更快。
受唯業(yè)績論、頻繁變動生態(tài)政策、不簽單就派活、伙伴客戶被反噬等影響，據雷峰網觀察，今年前三季度，一種信心不足的情緒在生態(tài)伙伴圈蔓延。廠商原本為渠道伙伴預留了充足的分傭預算，然而上半年并未如預期將預算全部支出。一場精心準備的“分錢盛宴”，但最終只有少數(shù)人能夠赴宴，可見伙伴今年的艱難。
反過來，其實云廠商的處境同樣不樂觀，既要面對政務和泛互營收斷崖式下滑的局面，也要面對新的增長點卻遲遲未出現(xiàn)的窘境，存量市場上的惡性競爭，讓渠道政策被迫一變再變，變得絕情、短視、逐利。慶幸大模型的井噴，讓云廠商眼中燃起了新的希望，BAT們不僅在努力探索大模型應用落地，同樣在嘗試建立大模型生態(tài)。
大模型生態(tài)未來究竟會長成什么樣子？當下可能還未可知觸及全貌。但反思過往云生態(tài)建設經驗，這或許更有助于今后廠商與渠道商一同構建更為良性的生態(tài)秩序。
而此時二者之間，唯有理解和信任，才能成就革命友誼，共同熬過寒冬，迎接大模型帶來的全新利益分配時代。
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