雷鋒網(wǎng)按：每個(gè)投資人都太渴望自己投出獨(dú)角獸，有人投了一個(gè)項(xiàng)目其他人也跟著，萬一錯(cuò)過了就很難回頭。市場(chǎng)中出現(xiàn)的風(fēng)口大概是投資人們一直的「投機(jī)迷醉」，投資人們無暇顧及模式、產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)等，又因?yàn)榧幢阃顿Y失敗也承受的起，就干脆一窩蜂涌進(jìn)某個(gè)行業(yè)。毛圣博說，我們不投，也要知道為什么不投，是要說出道理的。本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)“投資人說”（ID：touzirenshuo），原標(biāo)題《專訪熊貓資本 · 毛圣博：為什么不為無人便利店打call，我有七點(diǎn)思考》，授權(quán)請(qǐng)聯(lián)系出處。

毛圣博，現(xiàn)為熊貓資本合伙人。2010年加入啟明創(chuàng)投，此前他曾在漢略信息技術(shù)和美國飛康軟件擔(dān)任軟件研發(fā)工作。投資代表案例：七牛云，F(xiàn)ace++，Insta360, 云知聲, oneapm，小米科技，同盾科技，小蟻科技。

熊貓資本合伙人毛圣博

現(xiàn)在投資人太怕錯(cuò)過，隨便投一個(gè)被標(biāo)榜為風(fēng)口的項(xiàng)目很多人就跟著投，覺得第一輪就投個(gè)千把萬人民幣，萬一死了就算了，但錯(cuò)過了一個(gè)獨(dú)角獸可能今年就沒第二個(gè)了。

共享充電寶剛出現(xiàn)的時(shí)候就是這樣，很多機(jī)構(gòu)都投了一家。后來大家發(fā)現(xiàn)好像這個(gè)風(fēng)不對(duì)，然后瞬間就又變得沒人投下一輪了。這種「怕錯(cuò)過」的投資風(fēng)向現(xiàn)在是很明顯的，包括無人便利店、辦公室貨架等賽道，我個(gè)人認(rèn)為全是這樣催生的。

我們的團(tuán)隊(duì)花了很多時(shí)間把無人貨架這個(gè)賽道全掃了一遍，做了很深入的推演和分析，最后覺得很難符合VC的投資標(biāo)準(zhǔn)。無人便利店我們也做了定性分析和定量分析，發(fā)現(xiàn)無人并不是便利店成敗的核心。

我個(gè)人認(rèn)為便利店更像一個(gè)驛站，餓了到便利店有飯、有關(guān)東煮，熱的、冷的、吃的、喝的，啥都有。

有一次我去買電池，特別急，燃?xì)獯虿恢鹆?，必須馬上用，這玩意兒哪兒有賣的？它是一個(gè)2號(hào)電池。你聽說過1號(hào)電池、5號(hào)電池、7號(hào)電池，2號(hào)電池是很少的，然后我去樓下便利店發(fā)現(xiàn)竟然有。這東西是低頻消費(fèi)，每家每兩三年才會(huì)需要一次，極其低頻。理論上說便利店擺這個(gè)東西百分之百是不經(jīng)濟(jì)的，它應(yīng)該擺一些高頻的產(chǎn)品。但是這種商品，給人一種確定感。

我經(jīng)常跟被投企業(yè)CEO討論到很晚，其他地方全關(guān)門了，只能去便利店。便利店很好啊，有吃有喝還有空調(diào)，餓了就買點(diǎn)東西吃，渴了就換著喝各種飲料。

關(guān)于便利店我們做了很多調(diào)研，得出七個(gè)結(jié)論：

第一，7-11、全家，人工成本只占整個(gè)便利店的7%左右，占比不大，對(duì)便利店來說，人工服務(wù)所產(chǎn)生的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其成本。人工完成了很多工作，防火防盜、擺放商品。每個(gè)便利店就像一個(gè)前置倉庫一樣，它要補(bǔ)貨、理貨、收銀，干很多活，還要回答顧客的詢問。

第二，傳統(tǒng)便利店把最好的位置都占了，如果有什么最好的技術(shù)，傳統(tǒng)便利店為什么不能用？

第三，Amazon GO、阿里的無人便利店純粹像概念車一樣，它只是個(gè)Demo，它的成本是很高的。拿收銀這個(gè)服務(wù)來講，很多無人便利店用給商品貼RFID標(biāo)簽的形式去取代人工，一個(gè)標(biāo)簽的成本是3～7毛錢，也就是說完成一件商品的無人收銀的成本就是3～7毛錢左右。但人工平均完成一件商品收銀的成本（人工成本/收銀商品件數(shù)）平均大概是7分錢左右，不到1毛錢！光看這個(gè)傳統(tǒng)便利店就比無人便利店便宜。

第四，我們研究發(fā)現(xiàn)便利店是規(guī)模效應(yīng)的，你只有規(guī)模很大才能按照某一個(gè)特定路線去做。以全家Family為例，自2004年進(jìn)入大陸，到2014年開了1530家店才實(shí)現(xiàn)收支平衡，便利店模式對(duì)供應(yīng)鏈的要求很高，如果無法形成規(guī)模效應(yīng)，將較難擁有供應(yīng)鏈的成本優(yōu)勢(shì)和反應(yīng)優(yōu)勢(shì)。目前看來，大部分無人便利店創(chuàng)業(yè)者對(duì)供應(yīng)鏈并不熟悉，技術(shù)再先進(jìn)也得把這條路走通，你得開多少家店？

這么長時(shí)間，根本不適合VC，VC更偏好市場(chǎng)規(guī)模較大且能在短時(shí)間內(nèi)快速爆發(fā)、形成規(guī)模的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，相對(duì)而言，傳統(tǒng)便利店模式較重，規(guī)?；俣嚷液枚辔恢谜f白了都被人家占了。

第五，無人便利店如果想進(jìn)入類似園區(qū)、小區(qū)等封閉環(huán)境，BD的成本和難度仍然存在。

第六，租金上也并無優(yōu)勢(shì)，無人便利店不會(huì)因?yàn)槠洹笩o人」便會(huì)比別家少付租。即使在一開始能獲得租金的優(yōu)惠，但很容易引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反彈，因此大趨勢(shì)上租金一定是趨同的。

第七，如果想以加盟的方式快速擴(kuò)張，則需要證明其盈利的能力才會(huì)有足夠的吸引力，但在傳統(tǒng)便利店尚且較難盈利的現(xiàn)狀下，無人便利店是否能夠自證是存疑慮的。

很多人投資人說我覺得這個(gè)項(xiàng)目不好，但他說不出來不好在哪里。這是我們熊貓（資本）和別人不一樣的地方，我們是可以說出來為什么不投的。

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