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| 本文作者： 代潤澤 | 2020-11-20 09:07 |
導(dǎo)語：數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)缺乏的是對(duì)數(shù)據(jù)整合、分析、應(yīng)用的能力。
想要選擇適合自家企業(yè)的數(shù)字化賦能方，首先要選擇一直在一個(gè)領(lǐng)域深耕的領(lǐng)導(dǎo)者。
文 | 代潤澤
在前不久發(fā)布的《2020杭州獨(dú)角獸&準(zhǔn)獨(dú)角獸企業(yè)榜單》上，BI領(lǐng)域的“后浪”觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)躋身準(zhǔn)獨(dú)角獸行列。
而作為這家年輕公司的創(chuàng)始人兼CEO，蘇春園在16年里一直專注在做數(shù)據(jù)分析這件事。
蘇春園從卡內(nèi)基梅隆大學(xué)信息技術(shù)與管理專業(yè)畢業(yè)，此后他加入美國老牌BI（Business Intelligence）公司MicroStrategy（微策略），投身于數(shù)據(jù)分析及商業(yè)智能管理服務(wù)，一干就是十年。
盡管當(dāng)時(shí)就讀的專業(yè)還沒有“大數(shù)據(jù)”、“人工智能”，但是核心課程就是圍繞如何用數(shù)據(jù)做分析與決策。
蘇春園發(fā)現(xiàn)，其實(shí)很多企業(yè)希望能夠用數(shù)據(jù)解決更多更深入的問題，但是受制于當(dāng)年的技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施的限制，當(dāng)時(shí)并沒有什么好的辦法解決。
而到了2016年，蘇春園看到了巨大的拐點(diǎn)。
從IT時(shí)代到DT時(shí)代，數(shù)據(jù)智能在國外已經(jīng)經(jīng)歷十多年普及，國內(nèi)越來越多企業(yè)開始重視數(shù)據(jù)資產(chǎn)的挖掘。雖然此前的數(shù)據(jù)分析和商業(yè)智能仍然有價(jià)值，但是它并沒有解決對(duì)于海量數(shù)據(jù)的探索難題。
當(dāng)人工智能、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算三股技術(shù)浪潮融合在一起的時(shí)候，市面上喊了多年的大數(shù)據(jù)將呈現(xiàn)落地的趨勢(shì)。
2016年9月，蘇春園與老友們拉個(gè)群就成立了觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)，也就是大家經(jīng)常提到的“低碳”創(chuàng)業(yè)。
專注、極致，深耕泛零售消費(fèi)領(lǐng)域、堅(jiān)信偉大產(chǎn)品能引領(lǐng)未來，這是蘇春園帶給觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)的基因。
成立四年，觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)一直深耕泛零售與消費(fèi)行業(yè)，并在2020年智能決策峰會(huì)上發(fā)布了一站式分析平臺(tái)3.0版本和十大行業(yè)解決方案，還與沃爾瑪、聯(lián)合利華、百威英博、全家、鮮豐水果、生鮮傳奇、元?dú)馍值冉?00家領(lǐng)先企業(yè)落地了行業(yè)領(lǐng)先的數(shù)字化實(shí)踐。
作為典型的工科生，蘇春園做決定一直遵循理性的工科邏輯。成立之初，觀遠(yuǎn)就明確了從零售和消費(fèi)行業(yè)切入數(shù)據(jù)智能市場。
蘇春園向鯨犀坦言，DT時(shí)代會(huì)對(duì)各行各業(yè)帶來深刻變革，泛零售行業(yè)又是擁抱數(shù)據(jù)較早、較市場化的行業(yè)，相對(duì)來說，競爭也就越來越激烈。
選品、訂貨、促銷、補(bǔ)貨，對(duì)于各個(gè)商家來說，每個(gè)看似不起眼的決策都可能直接影響銷量與利潤。盡管隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，國內(nèi)零售行業(yè)一直在向數(shù)字化靠攏，形成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的共識(shí)，但是各個(gè)企業(yè)普遍存在數(shù)據(jù)質(zhì)量參差不齊的問題，不知道如何用好數(shù)據(jù)。
這與本身行業(yè)性質(zhì)有關(guān)，產(chǎn)品的迭代周期、供應(yīng)鏈管理和消費(fèi)人群的復(fù)雜度非常高，那么具體到企業(yè)，數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)質(zhì)量以及數(shù)據(jù)管理體制都不同。
“我們選擇了挑戰(zhàn)非常大的市場?！碧K春園表示，既然選擇了零售行業(yè)，就要死磕下去。
業(yè)務(wù)千奇百怪，商品琳瑯滿目，把控產(chǎn)品的通用性非常重要。
那么圍繞著零售行業(yè)的核心——人（消費(fèi)者）、貨、場，進(jìn)、銷、存，人（員工）、財(cái)、物來制定產(chǎn)品，就能保證底層的搭建。
在MicroStrategy微策略工作時(shí)，蘇春園曾擔(dān)任過全球高管&中國區(qū)研發(fā)總裁，與團(tuán)隊(duì)一起為上百家500強(qiáng)企業(yè)提供過大數(shù)據(jù)分析規(guī)劃和落地執(zhí)行服務(wù)。
當(dāng)時(shí)，MicroStrategy每年初都會(huì)在拉斯維加斯邀請(qǐng)全球的幾千家客戶進(jìn)行密集的頭腦風(fēng)暴?；貞浧饋?，蘇春園很享受那些極其密集的會(huì)議，每天與若干家全球領(lǐng)先的企業(yè)一對(duì)一閉門溝通產(chǎn)品的使用情況，數(shù)據(jù)分析的場景，并思考如何給他們提供更更多的價(jià)值。
就是這段經(jīng)歷給了他不一樣的視角，知道該如何理解客戶真正的需求，企業(yè)有哪些不同的決策場景，以及數(shù)據(jù)分析到底如何產(chǎn)生可以量化的價(jià)值。
因此，蘇春園深知泛零售消費(fèi)有非常多的共性和交集。
走訪多家企業(yè)、服務(wù)了不同領(lǐng)域的眾多客戶后，蘇春園摸清了行業(yè)共性特征和用戶共性需求，帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)將能夠代表行業(yè)的實(shí)踐的分析場景、分析功能抽象成通用模塊，在產(chǎn)品架構(gòu)的底層沉淀了高度標(biāo)準(zhǔn)化的一站式智能分析平臺(tái)。
也就是一整套從BI（敏捷分析）到AI（智能決策）的完整“5A”落地路徑方法論，與客戶一起定義通向智能決策大腦的實(shí)戰(zhàn)路徑。
“我們對(duì)90%以上的客戶都部署了這一套標(biāo)準(zhǔn)代碼，從數(shù)據(jù)的接入存儲(chǔ)到?jīng)Q策追蹤，每個(gè)環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的產(chǎn)品模塊。”
考慮到客戶的IT能力良莠不齊，因此，無特殊情況下，整個(gè)構(gòu)建過程無需額外進(jìn)行編碼，客戶只需要將數(shù)據(jù)導(dǎo)入相應(yīng)的模塊中，通過拖、拉、拽形成指標(biāo)的分析，即可得到分析結(jié)果。
作為數(shù)字化賦能方，一站式服務(wù)，包含數(shù)據(jù)的采集、接入、管理、開發(fā)、分析等或許會(huì)讓很多服務(wù)商望而卻步，擔(dān)心影響服務(wù)效率和商業(yè)效率。
對(duì)此，蘇春園有自己的看法。企業(yè)是從縱還是從寬，是選擇，也是市場決定的。
也許國外的模式更多是走工業(yè)化，也就是往深了鉆并需要輔助，但是國內(nèi)市場更希望賦能方帶來完整的解決方案，就需要技術(shù)方提供更接地氣的、更加一站式的服務(wù)。
疫情的到來，讓零售企業(yè)受到了不同程度的攻擊，作為服務(wù)零售行業(yè)的技術(shù)方，在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻要協(xié)助企業(yè)度過難關(guān)，畢竟疫情的影響是短暫的，從長遠(yuǎn)角度來看，整個(gè)大環(huán)境對(duì)賦能方非常利好。
例如，此前有些合作伙伴會(huì)優(yōu)先考慮國外產(chǎn)品，受國際貿(mào)易站和疫情的影響，當(dāng)下環(huán)境更多企業(yè)轉(zhuǎn)向了國內(nèi)市場，從這來看也是一個(gè)巨大的浪潮。
數(shù)據(jù)的應(yīng)用已經(jīng)成為剛需，數(shù)字化浪潮也讓許多企業(yè)加大了產(chǎn)品的采購。并且，國內(nèi)的零售消費(fèi)市場的創(chuàng)新優(yōu)于國外，因此符合國內(nèi)零售市場的技術(shù)產(chǎn)品也需要全球領(lǐng)先。
當(dāng)談到疫情，蘇春園坦言，觀遠(yuǎn)完全不受影響是不現(xiàn)實(shí)的。
在今年上半年，蘇春園帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走訪客戶，從自身角度分析到底還能為企業(yè)提供什么額外的價(jià)值。下半年疫情已經(jīng)穩(wěn)定下來，觀遠(yuǎn)開始把更多的精力投入到頭部客戶和創(chuàng)新客戶身上。
以CEO的角度，蘇春園認(rèn)為，要在服務(wù)客戶的過程中看到，整個(gè)行業(yè)應(yīng)用趨勢(shì)底層的內(nèi)容是什么。在與企業(yè)溝通交流的過程中，要更加客觀地深入到行業(yè)內(nèi)部，要總結(jié)行業(yè)最佳實(shí)踐，在觀遠(yuǎn)內(nèi)部也要做一些復(fù)盤。
“將市場洞察形成戰(zhàn)略計(jì)劃是已經(jīng)上了日程并開始執(zhí)行了?！?/p>
將客戶根據(jù)本質(zhì)的不同放在不同細(xì)分的行業(yè)里，基于產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，去想如何可以真正將技術(shù)落地，并產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值，不過這個(gè)過程會(huì)花費(fèi)些時(shí)間。
盡管數(shù)據(jù)分析這個(gè)行業(yè)非常熱門，但是技術(shù)方要有自己的核心優(yōu)勢(shì)。關(guān)于這點(diǎn)，蘇春園表示：
第一，要有明確和獨(dú)特的定位
觀遠(yuǎn)成立之初，就確定了從BI到AI，由淺到深的落地路徑。盡管Excel是數(shù)據(jù)分析工具，但是隨著數(shù)據(jù)量越來越大，未來數(shù)據(jù)分析也將越來越高級(jí)、越來越智能。而這是創(chuàng)業(yè)之初就看到了發(fā)展的趨勢(shì)。
第二，不只做純技術(shù)公司
技術(shù)方要做到能夠有效地理解業(yè)務(wù)，產(chǎn)品技術(shù)只是一個(gè)橫向的維度，真正要產(chǎn)生價(jià)值，就要提煉行業(yè)的方案，能夠給到客戶一些規(guī)劃和建議，應(yīng)該怎么去做數(shù)據(jù)化的建設(shè)。
當(dāng)面臨消費(fèi)低迷的局面，賦能方如何破局？關(guān)于這個(gè)問題，蘇春園表示，疫情影響的是與大量新客戶的合作。
疫情和經(jīng)濟(jì)低迷雙重因素下，如今客戶的決策周期變長，而老客戶受到的影響較小，這取決于原有的信任，而老客戶有非常多的問題需要解決。
不僅如此，零售消費(fèi)行業(yè)之外，觀遠(yuǎn)也在開始進(jìn)入更多的行業(yè)，包括互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，服務(wù)了小紅書、B站等最互聯(lián)網(wǎng)的客戶，以及相對(duì)傳統(tǒng)一些但近年在密集進(jìn)行國產(chǎn)化替代的傳統(tǒng)大行業(yè)。
想要破局就要長足發(fā)展。
以產(chǎn)品發(fā)布為例，蘇春園希望更多地聚焦用戶迭代開發(fā)，要永遠(yuǎn)保持對(duì)長期的產(chǎn)研的投入，例如與聯(lián)合利華的合作，在產(chǎn)業(yè)里不會(huì)特別計(jì)算成本，在能夠管理的范圍之內(nèi)，最大程度地探索最前沿的智能決策的技術(shù)，產(chǎn)品能力、場景。
大數(shù)據(jù)時(shí)代，企業(yè)都不缺乏數(shù)據(jù)，缺乏的是對(duì)于數(shù)據(jù)整合、分析、應(yīng)用的能力。而提到為客戶服務(wù)，蘇春園表示，完全沒有理念碰撞是不可能的，因此需要很開放的心態(tài)。
“如果能選擇的話，雙方團(tuán)隊(duì)需要?dú)馕断嗤丁！碧K春園表示，無論是賦能方還是踐行方，都要始終保持開放的心態(tài)，這樣才能進(jìn)行良好的溝通，最后以非常理性務(wù)實(shí)的態(tài)度規(guī)劃進(jìn)而落地。
“其實(shí)，很多企業(yè)更多的是去找新的創(chuàng)新伙伴而不僅是服務(wù)方?！?/p>
近些年如火如荼的數(shù)字化，各種全新理念層出不窮，當(dāng)企業(yè)家們面對(duì)琳瑯滿目的產(chǎn)品時(shí)，更要冷靜思考，實(shí)驗(yàn)室走出來的產(chǎn)品有時(shí)候不適合市場邏輯，心急吃不了熱豆腐。
到了DT時(shí)代，企業(yè)的核心在于如何用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)分析和決策。
企業(yè)到了一定規(guī)模，每天不同部門、不同角色需要做成千上萬次的決策，如何用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)更智能的決策，決定了一家企業(yè)的核心競爭力。
而對(duì)于BI領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)公司來說，國內(nèi)有更多機(jī)會(huì)和增長潛力，尤其是與人工智能技術(shù)的融合。
未來十年，零售與消費(fèi)行業(yè)乃至全行業(yè)都在從流量、營銷時(shí)代，進(jìn)入到效率、供應(yīng)鏈時(shí)代，考驗(yàn)精細(xì)化運(yùn)營和快速反應(yīng)的能力。
而通過科技驅(qū)動(dòng)、數(shù)據(jù)精細(xì)化分析達(dá)到降本增效的效果，對(duì)企業(yè)來說也必然是顯著且直觀的。
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