根據(jù)《中國數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展白皮書（2020年）》統(tǒng)計(jì)，2019年，中國數(shù)字經(jīng)濟(jì)增加值規(guī)模達(dá)到35.8萬億元，占GDP比重達(dá)到36.2%，預(yù)計(jì)到2030年，數(shù)字經(jīng)濟(jì)將超過整個(gè)國家GDP總額總值的一半。

可以說，數(shù)字經(jīng)濟(jì)正成為中國乃至全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的商業(yè)與產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，成為驅(qū)動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展的關(guān)鍵引擎與驅(qū)動(dòng)力。它關(guān)乎著每一個(gè)人、每一家企業(yè)甚至整個(gè)社會(huì)，更與直接參與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的所有CIO息息相關(guān)。

站在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的角度，企業(yè)管理者、CIO們未來該如何用數(shù)字化去創(chuàng)造屬于自己的時(shí)代呢？作為一家與時(shí)代共奮進(jìn)的記錄者，鯨犀特別推出《對(duì)話CIO》欄目，與各行各業(yè)CIO共同聚焦數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代潮流，探討企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。

一直以來，家居行業(yè)似乎離互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)很遙遠(yuǎn)。

今年上半年的一場(chǎng)疫情，可謂勝過十年教育，讓家居行業(yè)的整體轉(zhuǎn)型也似乎提前了十年。

其實(shí)，家居企業(yè)從2018年就開始嘗試轉(zhuǎn)型。

2018年，居然之家升級(jí)改造完成了居然之家體驗(yàn)Mall；同年9月，曲美與京東聯(lián)手打造了曲美京東之家；歐派家居則在今年的直播大潮中，3小時(shí)收割超30000份訂單……

但數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅是轉(zhuǎn)移線上，它背后暴露的是企業(yè)經(jīng)營血管里線上線下協(xié)同、遠(yuǎn)程服務(wù)、供應(yīng)鏈整合等系統(tǒng)數(shù)字化能力。

對(duì)于擁有4萬億元市場(chǎng)規(guī)模的家居行業(yè)而言，涵蓋范圍廣泛，其用戶體驗(yàn)貫穿全程，只有在不同環(huán)節(jié)，與各個(gè)觸點(diǎn)形成接觸與互動(dòng)，將散落在不同環(huán)節(jié)的斷層、數(shù)據(jù)、終端都連接起來，才能真正實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

與此同時(shí)，借助數(shù)字化力量，一些新型家居品牌迅速崛起，NOME（諾米家居）就是其中之一。

為此，鯨犀專訪了NOME諾米家居CIO劉湛。作為一名既有互聯(lián)網(wǎng)基因又非常懂家居零售的專家，他有著自己獨(dú)特的見解。

NOME（諾米家居）CIO 劉湛

劉湛認(rèn)為，家居行業(yè)存在著整體分散，集中度低的特點(diǎn)。因此，在轉(zhuǎn)型數(shù)字化時(shí)，要采用的是“以終為始”的反向思維方式，用前端銷售引領(lǐng)后端。

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型數(shù)字化，他覺得須經(jīng)歷一體化、精細(xì)化、自動(dòng)化和智能化四個(gè)階段，整體上智能化的前提是先要一體化。但是，對(duì)于不同的企業(yè)則可以采取單點(diǎn)突破的方式，并進(jìn)行一定的自主研發(fā)數(shù)字化系統(tǒng)。

面對(duì)轉(zhuǎn)型中的挑戰(zhàn)，他覺得，無論是從決策者還是團(tuán)隊(duì)，一定要改變傳統(tǒng)思想，這也是他轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)家居零售行業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。

以下是鯨犀與劉湛的深度對(duì)話，有所刪減。

 談家居零售品牌

【整體分散，集中度低】 

鯨犀：你是什么時(shí)候加入NOME的？ 能否簡(jiǎn)單介紹一下您加入NOME之前的經(jīng)歷？

劉湛：我是兩年前加入NOME的。在這之前，我在唯品會(huì)工作了5年，主要負(fù)責(zé)商城核心的電商產(chǎn)品技術(shù)。在更早之前，我主要是在電信、金融、保險(xiǎn)等行業(yè)。

鯨犀：唯品會(huì)是一家電商公司，NOME是一家家居品牌公司，兩家公司有什么不一樣嗎？

劉湛：兩者有相同的地方，也有不一樣的地方。本質(zhì)上二者都屬于零售行業(yè)，一個(gè)是線上零售，一個(gè)是線下零售，一個(gè)是平臺(tái)型零售，一個(gè)是品牌渠道型零售。

在數(shù)據(jù)的采集和使用方面線上具備天然優(yōu)勢(shì)，而線下的數(shù)據(jù)采集成本高，場(chǎng)景碎片化，需要聚焦最優(yōu)價(jià)值的部分來設(shè)計(jì)。

線上和線下在人貨場(chǎng)方面也存在較大差異，線下門店就是天然的流量入口，做流量運(yùn)營是錦上添花的事情，但核心競(jìng)爭(zhēng)力在于供應(yīng)鏈的能力，另外線下是有物理空間這個(gè)概念的，庫存的持有成本與配補(bǔ)調(diào)成本，門店的陳列空間都是線上不曾面臨的問題。

鯨犀：互聯(lián)網(wǎng)公司與品牌公司的工作內(nèi)容有什么相同與不同呢？

劉湛：其實(shí)工作內(nèi)容有很多相似之處，都會(huì)做電商相關(guān)的系統(tǒng)和設(shè)計(jì)。在NOME是做小程序、小程序商城、還有會(huì)員體系、數(shù)據(jù)分析等。

不一樣的是，在NOME需要深入到門店，學(xué)習(xí)門店相關(guān)的系統(tǒng)知識(shí)和數(shù)據(jù)分析，并深入到供應(yīng)鏈。線上平臺(tái)的供應(yīng)鏈?zhǔn)潜容^淺層次的，只是簡(jiǎn)單的對(duì)接供應(yīng)商的供貨而已，而線下的商品鏈條貫穿了商品生命周期的全過程，鏈路長很多也復(fù)雜很多。

鯨犀：家居品牌和別的新零售細(xì)分領(lǐng)域會(huì)有一些不同。對(duì)于家居品牌來說，它的新零售有哪些特點(diǎn)？

劉湛：家居的定義非常寬泛，泛家居包括裝修、硬裝軟裝、建材、家具、生活小用品等。也就是說，它的跨度非常大。我們目前做的是家居生活用品為主，其實(shí)泛家居還包括大件家具和家裝，建材等，整體來看有以下這些行業(yè)特點(diǎn)：

第一，整個(gè)行業(yè)非常分散化，集中度非常低。前10名的家居品牌總占比都不是很高；

第二，品類特性決定了購買頻次不高，復(fù)購率低；

第三，依賴整體體驗(yàn)感，決策成本高，用戶因?yàn)槲粗蛩靥喽狈π湃胃小?/p>

根據(jù)這么多年的零售經(jīng)驗(yàn)來看，零售呈現(xiàn)出板塊的輪動(dòng)性。隔幾年就有一個(gè)板塊會(huì)起來，先滿足吃喝的需求和衣服的需求，再是化妝品，然后就是家居生活，馬斯洛需求金字塔就是這么一層一層疊加上去的。相對(duì)于國外來說，在中國目前整個(gè)家居板塊的占比非常低，集中度非常低，標(biāo)準(zhǔn)化也有所欠缺，未來有非常大的提升空間。

鯨犀：互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人員作為CIO，在家居零售品牌工作中會(huì)與團(tuán)隊(duì)有哪些觀念上的不同？

劉湛：這需要CIO有敏銳的業(yè)務(wù)視角和快速的學(xué)習(xí)能力，首先要快速通過各種不同的途徑掌握和了解一個(gè)行業(yè)，能看到這個(gè)行業(yè)改造的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里，在業(yè)務(wù)和技術(shù)之間搭起一座橋梁，填平兩者之間的鴻溝，在做全盤布局的同時(shí)也要抓住一些快速產(chǎn)生價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)重點(diǎn)突破，建立信任感。

 談如何去打造數(shù)字化路徑

【以終為始，從前端倒推向后端】

鯨犀：你在面對(duì)企業(yè)數(shù)字化進(jìn)程中，是如何去分析它的優(yōu)劣勢(shì)，如何去打造數(shù)字化路徑？

劉湛：我采用的是“以終為始”的反向思維方式，用前端銷售引領(lǐng)后端供給。

前端就是門店的運(yùn)營，可以分析一下它的ROI（投資回報(bào)率）。

先看門店的成本，主要有三個(gè)方面組成：

第一，人力成本，也就是店員。當(dāng)?shù)陠T效率得到提升以后，就可以節(jié)約人力成本。

第二，門店的租金成本。要想節(jié)約成本，主要在于能不能把租售比給降低。因此，可以做智能選址，可以更精準(zhǔn)地區(qū)預(yù)測(cè)門店未來的銷售，控制租售比。

同時(shí)，門店的租金購買的是兩個(gè)東西：首先是地段的流量，也就是客流量；其次是門店里的陳列展示列空間。通過分析貨架與品類的關(guān)聯(lián)，橫向與縱向的對(duì)比不同品類的銷售占比/空間占比/庫存占比，就有機(jī)會(huì)優(yōu)化貨架的陳列提升門店坪效，從而帶動(dòng)周期性的配補(bǔ)調(diào)的聯(lián)動(dòng)。

第三，就是庫存需要的成本。這包含購貨的成本，數(shù)量、品類等等，這個(gè)品類之間的比例也是可以通過數(shù)字化分析進(jìn)行決策優(yōu)化的。

當(dāng)前端的這三個(gè)成本得到優(yōu)化以后，就可以通過前端的銷售業(yè)績(jī)?nèi)ヒI(lǐng)后端的供給，也就是用前端的需求倒推供應(yīng)鏈的優(yōu)化迭代。

從門店往前倒推的話，首先是商品的流通環(huán)節(jié)。主要是指商品的配發(fā)補(bǔ)貨和調(diào)撥，如何去給門店合理分配資源。在這方面，我們做了配補(bǔ)調(diào)的自動(dòng)化，具有自我優(yōu)化和自我迭代的功能。

當(dāng)配補(bǔ)環(huán)節(jié)解決后，就是商品的生產(chǎn)和回貨管理。比如，如何與工廠協(xié)同，多長時(shí)間能夠回貨，分多少批次按什么節(jié)奏回貨等。

繼續(xù)往前推就是采買計(jì)劃和商品企劃環(huán)節(jié)。比如，在年初的時(shí)候就可以設(shè)定相應(yīng)的銷售目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、庫存目標(biāo)以及每個(gè)月的滾動(dòng)目標(biāo)等，從而確定采買的金額、品類之間的分配、品類價(jià)格帶，再細(xì)拆到中小類產(chǎn)品的寬度和深度，最后形成的是一個(gè)整體的品類組合采買計(jì)劃，這是企劃的整個(gè)過程。

鯨犀：如上所述，這是一個(gè)很長的商品流程管理，中間挑戰(zhàn)最大的是什么？

劉湛：挑戰(zhàn)最大的就是經(jīng)營策略與方向的不確定性，商品企劃等邏輯的反復(fù)變化，導(dǎo)致無法固化需求，輸出穩(wěn)定的數(shù)字化系統(tǒng)。

在面臨這些問題的時(shí)候，我們一般會(huì)選擇先做確定性比較高的，相對(duì)來說耦合度比較低的系統(tǒng)，對(duì)那些變數(shù)比較高的需求和邏輯，就會(huì)先用數(shù)據(jù)分析的一些工具去數(shù)據(jù)決策層面支撐，不會(huì)急于做系統(tǒng)實(shí)施。同時(shí)也應(yīng)該積極主動(dòng)與業(yè)務(wù)協(xié)同，幫助他們梳理業(yè)務(wù)邏輯，盡早將需求固化下來。 

 談數(shù)字化零售的四個(gè)路徑

【智能化的前提，先要一體化】

鯨犀：你曾經(jīng)把零售數(shù)字化的路徑分成四個(gè)階段，怎么理解一體化、精細(xì)化、自動(dòng)化和智能化這四個(gè)階段？

劉湛：這是我之前在唯品會(huì)提出的，放到今天來看，依然是一個(gè)很好的實(shí)施路徑。無論是線上公司還是線下公司，做數(shù)據(jù)運(yùn)營都必須經(jīng)歷這四個(gè)階段。

一體化的含義就是要消除掉信息孤島，打通數(shù)據(jù)之間孤立的壁壘，實(shí)現(xiàn)權(quán)限一體化，數(shù)據(jù)一體化，流程一體化。那么，是什么原因?qū)е聰?shù)據(jù)不完整呢？

首先，可能是本身沒有采集到。比如，在POS 機(jī)中，根本就沒有記錄會(huì)員信息，又怎么可能去做訂單和會(huì)員的關(guān)聯(lián)呢？所以，必須要先知道所要采集的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，在采集之后，還得去考慮如何相互關(guān)聯(lián)起來，是否可以作為整體來高效運(yùn)作的生態(tài)。

其次，就是有些系統(tǒng)可能不是連通的，更甚有些根本沒有系統(tǒng)，而是在Excel里面。在這種情形下，一旦Exce被人改掉，數(shù)據(jù)就會(huì)不一致。當(dāng)上下游沒有人知道的時(shí)候，肯定會(huì)出亂子。而且，溝通也是全靠人工溝通，是非?；靵y的而又效率低下的。

可以說，只要有Excel的出現(xiàn)，就是一個(gè)信息孤島。

所以，第一步目標(biāo)就是要消除Excel，不再純粹依靠Excel去做溝通和信息的同步，而是必須通過系統(tǒng)來傳輸數(shù)據(jù)，連接各個(gè)環(huán)節(jié)。

在這其中，有兩種可能性：

第一，就是把數(shù)據(jù)的讀取系統(tǒng)化，直接做一個(gè)系統(tǒng)，將信息直接錄入，其他人在這個(gè)系統(tǒng)內(nèi)就可以獲取。當(dāng)有些來不及做或者連接?xùn)|西多的時(shí)候，可以采取過渡的方法，不做錄入功能?？梢宰隽艘粋€(gè)Excel的上傳導(dǎo)入和導(dǎo)出的功能。這時(shí)候，依然可以用人工使用Excel，但是不再用微信傳輸給其他人，而是把他傳輸?shù)揭粋€(gè)所有人都可以讀取的位置，這樣就能保證數(shù)據(jù)的一致性。

第二，就是將數(shù)據(jù)全部線上化。數(shù)據(jù)沉淀到各個(gè)環(huán)節(jié)，再把很多運(yùn)營系統(tǒng)放到同一個(gè)平臺(tái)下，相互之間就可以協(xié)同了。

同時(shí)，做一體化也有一些簡(jiǎn)單的過渡方法，除了Excel的導(dǎo)入和導(dǎo)出，首先要保證入口的統(tǒng)一，權(quán)限的統(tǒng)一，然后才是數(shù)據(jù)的統(tǒng)一。

也就是先做一個(gè)簡(jiǎn)單的事情，無論什么人，只要將后臺(tái)的運(yùn)營工具記住一個(gè)就好，用一個(gè)地址進(jìn)去，就可以獲得所有系統(tǒng)的鏈接，這樣就不會(huì)很亂。這需要再入口做一個(gè)統(tǒng)一的權(quán)限的管控，規(guī)定每個(gè)人可以訪問的模塊。

當(dāng)把這方面搭建起來后，整體的框架自然就會(huì)出來了。之后，就可以對(duì)接邏輯，不再是簡(jiǎn)單在一個(gè)頁面可以看到所有入口，而是在A系統(tǒng)處理完以后直接跳到B系統(tǒng)，再連接到C系統(tǒng)。

鯨犀：一體化在互聯(lián)網(wǎng)科技公司很常見，對(duì)于傳統(tǒng)公司如何去把控？

劉湛：傳統(tǒng)公司沒有統(tǒng)一的頂層設(shè)計(jì)，所以就會(huì)出現(xiàn)系統(tǒng)割裂、數(shù)據(jù)割裂、權(quán)限割裂。而一體化就是要實(shí)現(xiàn)權(quán)限打通、數(shù)據(jù)打通、流程打通。

目前來看，國內(nèi)大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)還是處在一個(gè)很基礎(chǔ)的階段，只有先打通一體化，才會(huì)有后面的精細(xì)化、自動(dòng)化和智能化。我覺得，這是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)通用的未來發(fā)展路徑。

鯨犀：在精細(xì)化、自動(dòng)化和智能化上，有沒有例子可以闡述一下這三個(gè)詞的含義？

劉湛：

1. 精細(xì)化

精細(xì)化主要是要找到運(yùn)營中發(fā)現(xiàn)的一些差異化。只要有差異化的存在，就有提升空間。

何為差異化呢？比如，用戶男女比例為3：7，女性喜歡買化妝品，不同年齡的女性的偏好也不一樣。這些是在一體化的前提下，在運(yùn)營的過程中，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)的一些特征。

在此基礎(chǔ)上，就可以去做一些差異化的個(gè)性化的運(yùn)營。只要在我的線上平臺(tái)上，我知道用戶的性別以及年齡，就可以做一些個(gè)性化的推薦，這就是精細(xì)化的一個(gè)例子。

除了線上平臺(tái)，在線下也有例子。當(dāng)要促銷打折的時(shí)候，傳統(tǒng)公司會(huì)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)拍腦袋決定，在全國一刀切打幾折，卻沒有考慮收益最大化的問題。但其實(shí)，是可以逐步細(xì)化到最小的力度上去。不同的品類，剛性與非剛性需求的量?jī)r(jià)彈性曲線是不一樣的，那就應(yīng)該設(shè)置不一樣的折扣; 不同的人對(duì)價(jià)格的敏感度也是不一樣的, 不同區(qū)域的人對(duì)商品的偏好度是不一樣的， 這些就是精細(xì)化的體現(xiàn)。

所謂精細(xì)化，就是通過一體化的數(shù)據(jù)，能夠在用戶行為或者是商品的特征上，發(fā)現(xiàn)存在差異化的地方，再通過通差異化去做相應(yīng)的個(gè)性化的定制和優(yōu)化，從而提升整體的經(jīng)營效率。

2. 自動(dòng)化

為什么要到自動(dòng)化呢？

這是因?yàn)榫?xì)化是做一層比較簡(jiǎn)單，但是做兩層做三層之后，就非常復(fù)雜了。比如，線上的用戶分群，如果做兩個(gè)人群到四個(gè)人群，就需要四個(gè)運(yùn)營小組，但到了100個(gè)，就沒有辦法了。對(duì)應(yīng)的線下也會(huì)出現(xiàn)同類問題，一兩個(gè)大品類可以人工做精細(xì)化運(yùn)營，但是如果之后再繼續(xù)細(xì)分的話，工作量和復(fù)雜度都呈幾何級(jí)數(shù)遞增，也是沒有辦法繼續(xù)通過人工的方式實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營的。

因此，必須通過自動(dòng)化來實(shí)現(xiàn)，更精細(xì)化的流程控制。

3. 智能化

智能化就是指自動(dòng)化的業(yè)務(wù)規(guī)則。 

上邊的自動(dòng)化只是把人工規(guī)則變成自動(dòng)處理的流程，人工不再干預(yù)，但這個(gè)規(guī)則不一定是最優(yōu)解。因此，必須通過機(jī)器學(xué)習(xí)和算法，讓機(jī)器來找出最優(yōu)解。

比如，在之前，人類和AlphaGo下棋被其擊敗了。這是因?yàn)锳lphaGo吸取了人類所有優(yōu)秀棋手的經(jīng)驗(yàn)，學(xué)會(huì)了人類的很多定式，這個(gè)叫自動(dòng)化。但之后升級(jí)的Alphazero，用了幾個(gè)小時(shí)，就打敗了AlphaGo。它是在自己跟自己PK，不需要知道為其輸贏的規(guī)則，但是它自己可以找出一個(gè)最優(yōu)解，打破了人們對(duì)以往圍棋的固有認(rèn)知，這就是智能化。

談傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型數(shù)字化

【一定的自研能力，單點(diǎn)突破的方式】

鯨犀：傳統(tǒng)企業(yè)如果想從一體化到智能化，負(fù)擔(dān)會(huì)很重，需要非常多IT人才，你怎么看？

劉湛：我覺得不是。因?yàn)槿魏纹髽I(yè)都可以在不同的階段有有自己的實(shí)施路徑，或者說是優(yōu)先順序，不應(yīng)非要按照零售數(shù)字化的四個(gè)路徑去走。作為企業(yè)，可以先挑一些重點(diǎn)環(huán)節(jié)去單點(diǎn)突破，先做智能化。比如，在智能選址上，就是智能化的，但在其他環(huán)節(jié)可能還停留在精細(xì)化甚至是一體化的階段，這是可以同步進(jìn)行的。 

鯨犀：在企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，很多企業(yè)會(huì)存在困惑，是應(yīng)該自建IT團(tuán)隊(duì)，還是交給合作伙伴，應(yīng)該如何去指導(dǎo)他們呢？

劉湛：在我來到傳統(tǒng)零售之后，發(fā)現(xiàn)很多公司的IT團(tuán)隊(duì)，都是非常傳統(tǒng)的。很多人其實(shí)屬于具備IT背景的資產(chǎn)采購部，并沒有研發(fā)能力。當(dāng)業(yè)務(wù)部門有需求的時(shí)候，IT部門就直接去找供應(yīng)商。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣情況呢？得從兩個(gè)角度去分析。

從零售品牌商角度出發(fā)，一年的銷售額可能只有10億，不可能在IT方面投入長期成本，但是做數(shù)字化不投入一定成本又不行，因此，當(dāng)外部的產(chǎn)品能夠幫助企業(yè)達(dá)到60%的數(shù)字化，性價(jià)比也比較合適，企業(yè)肯定會(huì)優(yōu)先選擇供應(yīng)商了。等企業(yè)做到50億或者100億的體量時(shí)，再選擇自主研發(fā)是系統(tǒng)。

從供應(yīng)商角度去看，供應(yīng)商希望能夠通過通用的功能，以比較低的成本切入更多企業(yè)，因此不可能將產(chǎn)品做得過于精深，或者是高度定制化。況且它的目標(biāo)就是幫助零售品牌解決60%的問題。

這樣來看，其實(shí)二者是很矛盾的。因?yàn)槠髽I(yè)所需要的系統(tǒng)，有能通用的不需要自研的，如倉庫系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、HR系統(tǒng)，甚至是ERP系統(tǒng)、OMS系統(tǒng)，這些是可以去直接購買的。但是，越跟運(yùn)營相關(guān)緊密度越高的系統(tǒng)，就很難找到理想的方案跟系統(tǒng)。

同時(shí)，每家公司的邏輯又千差萬別，想要找到一家公司或者幾家公司采購買數(shù)字化產(chǎn)品，就能夠解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，是比較困難的。

鯨犀：那對(duì)于CEO來說，最好的解決方案是什么？

劉湛：最好的解決方案是，零售品牌商還是要保留一定的自研能力。

基于此，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該從兩方面著手：

第一，要有一個(gè)整體框架設(shè)計(jì)，不能將所有IT系統(tǒng)都交由外面公司實(shí)施。從不同公司買來的產(chǎn)品，會(huì)出現(xiàn)不能協(xié)同的麻煩。這時(shí)需要企業(yè)能夠設(shè)計(jì)整體頂層框架，確定好未來發(fā)展方向后，再去想過渡的方案，而后決定如何購買外部產(chǎn)品，對(duì)整個(gè)系統(tǒng)框架有一個(gè)正確評(píng)估。

第二，要去做單點(diǎn)突破。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某個(gè)環(huán)節(jié)提升空間比較大的時(shí)候，就可以優(yōu)先去研發(fā)系統(tǒng)。這一系統(tǒng)相對(duì)比較獨(dú)立，也能快速見效。

鯨犀：那你在做CIO的時(shí)候，是否會(huì)選擇與外面的供應(yīng)商合作？

劉湛：我們的核心系統(tǒng)全部是自研的，在兼顧安全性、穩(wěn)定性、性價(jià)比的前提下，會(huì)將應(yīng)用層的一些IT設(shè)施會(huì)選擇性地交給供應(yīng)商。我們也不排除核心系統(tǒng)采買外部產(chǎn)品的情況，前提是有一個(gè)遠(yuǎn)景的藍(lán)圖規(guī)劃，體系中的模塊可以在過渡期后跟新迭代甚至替換，所以選型就變得很重要了，對(duì)外部產(chǎn)品的開放性，可延展性，兼容性有比較高的要求。

就這一點(diǎn)講到CIO的職責(zé)，我認(rèn)為，一個(gè)CIO既要具備專業(yè)知識(shí)，又具備行業(yè)知識(shí)。他得會(huì)從業(yè)務(wù)角度去思考整體規(guī)劃，指定實(shí)施路徑，能夠主動(dòng)發(fā)掘機(jī)會(huì)點(diǎn)。

所以，我覺得CIO不能被動(dòng)跟在業(yè)務(wù)后面跑，要能夠超前的做一些規(guī)劃，能預(yù)見到企業(yè)未來3至5年后，需要的知識(shí)與機(jī)會(huì)點(diǎn)。

鯨犀：你之前說過很贊同觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)AI+BI 理念，這一理念有什么特別之處嗎？

劉湛：傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化規(guī)劃就是做報(bào)表，通過報(bào)表獲取數(shù)據(jù)，再將對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)指標(biāo)，每周每月按照固定形式匯報(bào)給老板、各個(gè)部門負(fù)責(zé)人就結(jié)束了。但是，我們應(yīng)該關(guān)注的點(diǎn)在于：看數(shù)據(jù)的目的是什么？應(yīng)該是從數(shù)據(jù)中去發(fā)現(xiàn)問題和機(jī)會(huì)，從而去改善經(jīng)營決策。

觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)理念跟我的想法是一樣的，都是“以終為始”去搭建企業(yè)的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系。

我在看數(shù)據(jù)之前要認(rèn)真考慮，為什么要看某項(xiàng)數(shù)據(jù)？通過這個(gè)結(jié)果可以做什么？最后還要考慮如何將數(shù)據(jù)呈現(xiàn)給對(duì)應(yīng)的人。這就是一個(gè)反推的過程。當(dāng)然，這個(gè)過程不僅僅是數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)，更需要與業(yè)務(wù)相結(jié)合去輔助決策。

而觀遠(yuǎn)比較大的特點(diǎn)是，他們不是一個(gè)單純的BI工具，有非常成熟的零售數(shù)據(jù)專家，可以從業(yè)務(wù)角度幫助企業(yè)做診斷，再從行業(yè)痛點(diǎn)出發(fā)為企業(yè)提供針對(duì)性的行業(yè)解決方案。而在產(chǎn)品上，觀遠(yuǎn)提出從BI到AI的數(shù)字規(guī)劃路徑，不論企業(yè)處于什么階段，都可以找到合適的切入口去開展自己的數(shù)字化建設(shè)。這也是我之前提到的，觀遠(yuǎn)作為一個(gè)第三方平臺(tái)，可以幫助企業(yè)去規(guī)劃未來3至5年的數(shù)字化藍(lán)圖。

談數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

【想要轉(zhuǎn)型，必須先改變思想意識(shí)】

鯨犀：在采訪的時(shí)候發(fā)現(xiàn)數(shù)字化升級(jí)的邏輯并不復(fù)雜，但很多企業(yè)仍然很難去想到這些，這是為什么？

劉湛：因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)的人跟互聯(lián)網(wǎng)人背景不太一樣，他們比較難跳出自己的框架。尤其是一些延續(xù)了十幾年的思維或工作方式，已經(jīng)很難改變。但是，互聯(lián)網(wǎng)人來看行業(yè)就會(huì)有不一樣的視角。

鯨犀：在做數(shù)字化升級(jí)的時(shí)候，特別是對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，必然會(huì)改變?cè)瓉淼墓ぷ髁鞒毯徒Y(jié)構(gòu)，那CIO會(huì)不會(huì)遇到阻力呢？

劉湛：這個(gè)肯定是有的。比如，就這次疫情來了之后，我想做的是全渠道營銷，就會(huì)涉及到利益分配的事情。

因?yàn)槭侨冷N售，線上線下一定會(huì)有協(xié)同，會(huì)相互導(dǎo)流。這就造成一單生意交易完成的背后，線上線下都出力，最后算誰的分成，就會(huì)扯不清。

在流量端，線上線下兩個(gè)部門是割裂開的，線下可能會(huì)給線上的流量，線上也可能會(huì)給線下帶來流量，雙方之間就會(huì)心理不平衡，當(dāng)然這都是組織架構(gòu)方面的影響。

鯨犀：對(duì)于想數(shù)字化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，有沒有什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)可以說一下？

劉湛：我覺得還是要做更多思考。

首先，企業(yè)要想清楚，做數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是招幾個(gè)人牽頭，也不能把CIO和團(tuán)隊(duì)當(dāng)作運(yùn)維和支撐的角度去搭建組織架構(gòu)。

其次，需要去了解行業(yè)通過數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型的底層邏輯，尤其是不要輕易被人忽悠，聽說數(shù)字化的概念就頭腦發(fā)熱隨意投入大筆資金。

比如，有很多在做智慧門店的企業(yè)，那企業(yè)決策者就要考慮它的方案的成熟性，適不適合自己所處的零售業(yè)態(tài)。智慧門店顯然更適合單價(jià)比較高，客流量較少、面積比較小、SKU比較少的導(dǎo)購型門店。因?yàn)榭蛦蝺r(jià)足夠高，對(duì)每一個(gè)進(jìn)來的客流的動(dòng)線進(jìn)行全程監(jiān)控，記錄用戶的喜好等，從而分析用戶畫像，ROI是比較劃算的。因?yàn)殚T店面積較小，SKU較少，數(shù)據(jù)采集的準(zhǔn)確度和復(fù)雜度是可控的 。

但是，如果是一個(gè)大商場(chǎng)的話，有成百上千上萬的SKU，可能每單的客單價(jià)只有幾塊錢，那做智慧門店的成本就會(huì)比較高，而且沒有很高的收益，這是不劃算的。

最后，IT的投入是有必要性的。它某些環(huán)節(jié)里面一定能產(chǎn)生不錯(cuò)的收益，但是一定要避免踩坑，企業(yè)決策者得明白基本的邏輯和框架，清楚它所能產(chǎn)生的價(jià)值。因此，從價(jià)值出發(fā)的話，我會(huì)建議應(yīng)該重點(diǎn)先從供應(yīng)鏈去投資改造，這塊的提升空間比較大，ROI 比較高。

 

寫在最后

數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底是什么？對(duì)于邁向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言，一千個(gè)企業(yè)可能有一千種不同方式。在CIO 眼中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底意味著什么呢？

如果您是企業(yè)的CIO，或者您對(duì)某個(gè)行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有自己的見解，或者可以提供相關(guān)信息，我們都誠摯歡迎。

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