講故事有故事機(jī)，轉(zhuǎn)文字有智能錄音筆，語言不通還有翻譯機(jī)……憑借這一系列的產(chǎn)品，如今的科大訊飛全面打入C端市場。

在剛剛過去的雙11戰(zhàn)績中，科大訊飛更是一舉斬獲京東、天貓、蘇寧易購三大平臺25項冠軍，其消費(fèi)者業(yè)務(wù)連續(xù)三年保持超30%的高增速，雙十一期間累計銷售額同比增長56%。

這一戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變化，還要追溯到2017年年底。彼時，科大訊飛董事長劉慶峰提出要從強(qiáng)技術(shù)的To B市場向To C端發(fā)力，而后科大訊飛便一直在強(qiáng)化對C端產(chǎn)品的投入，并由此形成To B、To C雙戰(zhàn)略。

作為一家以智能語音為突破的人工智能企業(yè)，科大訊飛擁有20多年技術(shù)積累，以前很多人往往只聽過其名字，并不知具體做什么。然而，如今科大訊飛的產(chǎn)品卻做到了家喻戶曉，背后靠的是什么呢？跟隨雷鋒網(wǎng)鯨犀一起去尋求答案。

一條必走的路

時間回到2019年5月21日，科大訊飛首次舉行以產(chǎn)品為主的發(fā)布會。

當(dāng)天，科大訊飛發(fā)布的產(chǎn)品有訊飛翻譯機(jī)3.0、訊飛轉(zhuǎn)寫機(jī)、訊飛智能錄音筆、訊飛智能辦公本、訊飛學(xué)習(xí)機(jī)、iFLYOS六大新品，覆蓋生活、工作、學(xué)習(xí)等方面。其中前五款，都是面向C端的消費(fèi)品。

也正是如此，科大訊飛開始全方位走入尋常大眾眼中。近日，在2020金蝶云全球用戶會上，作為負(fù)責(zé)公司 to C業(yè)務(wù)的部門，科大訊飛消費(fèi)者事業(yè)群總監(jiān)李濤就介紹，部門建立至今不過四年，去年才正式大規(guī)模推出上述產(chǎn)品，但這卻是一條必走的路。

“如果說訊飛的to B和to G是核導(dǎo)彈，現(xiàn)在的to C頂多算機(jī)關(guān)槍，但潛力無限。”李濤在后續(xù)的討論中說。他舉例道，華為最早也是to B，8年前很少人知道華為手機(jī)，但真正讓華為家喻戶曉就是依靠的to c業(yè)務(wù)。

因而，對于訊飛來說，要想實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的營收，就必須堅持to C。B端和G端雖是“核導(dǎo)彈”，但其增長模式是線性的，很難迎來C端爆發(fā)式的增長。

從發(fā)展的角度來看，to B、to G也會有一定的瓶頸，在渠道上B端十個團(tuán)隊只能覆蓋十個區(qū)域或十個區(qū)域所代表的客戶，to C雖然開拓業(yè)務(wù)時需要投入大量人力，100人甚至一萬人，但業(yè)務(wù)翻倍增加后仍然保持一萬人的團(tuán)隊可能就夠了。

科大訊飛消費(fèi)者事業(yè)群總監(jiān)李濤

“訊飛的語音轉(zhuǎn)換、語音合成等方面的技術(shù)在全球排第一，這些不是靠拿幾十億或者幾百億的項目可以跑馬趕上的。公司現(xiàn)在要做的是如何更好的將技術(shù)變成產(chǎn)品和應(yīng)用，讓大眾使用?！崩顫f。

產(chǎn)品線眾多，渠道體系復(fù)雜

盡管訊飛確定了C端策略，但還只是在初期，要想完成規(guī)模增長，面臨的困難與挑戰(zhàn)可想而知。就硬件產(chǎn)品的零售渠道來說，訊飛的體系就比傳統(tǒng)的零售品牌要復(fù)雜。

眾所周知，傳統(tǒng)品牌一般是由總代承接完成銷售，再由一級二級代理商承接，最終到門店，整個銷售體系是直線型的。

但是，訊飛有八大業(yè)務(wù)線，加上新建的學(xué)習(xí)機(jī)，就是九大系列，這些業(yè)務(wù)線有的是訊飛全資控股，有的是訊飛絕對控股，還有的是訊飛參股，有的通過形象店，有的則是通過國包到省包，最復(fù)雜的是某個產(chǎn)品的國包同時是另外一個產(chǎn)品的省包，整個訊飛的零售渠道相對非常復(fù)雜，如果沒有一個很好的零售軟件系統(tǒng)，或者管理系統(tǒng)給提供透視化的管理，相對就會很麻煩。

用李濤的話總結(jié)就是,“科大訊飛是全球最好的人工智能企業(yè)之一，但是在to C領(lǐng)域尤其是數(shù)字化建設(shè)領(lǐng)域還處在人工+智能的階段，包括人工收集數(shù)據(jù)、人工填入報表，用excel的方式完成智能化分析。”而在零售品牌比較看重的線下渠道，盡管訊飛現(xiàn)在有一萬家門店，但線下渠道能力相對還比較弱，相反更強(qiáng)的是電商渠道。

李濤提到，像一些手機(jī)十幾萬的門店就可以節(jié)省很多的廣告費(fèi)，也會反哺線上的銷量，但是如果只是電商銷量好而線下差，很多消費(fèi)者在線下都沒法觸及產(chǎn)品，產(chǎn)品的銷售路徑存在感就會很低。在科大訊飛的內(nèi)部甚至開玩笑說，“線下的門店太少我們連一個做廣告的資格沒有”。

如果將電視廣告或者空中廣告比喻為天上的雨水，那門店就相當(dāng)于水桶，但水桶不夠的話，天上的雨水自然就無法存留下來。這無疑也是訊飛面臨的一大困境。

整合營銷模式，效率提升60%

正是在這樣的發(fā)展與困局的矛盾中，李濤被調(diào)任負(fù)責(zé)數(shù)字化系統(tǒng)的搭建，他便選擇了與金蝶一起合作，解決了進(jìn)銷存的難題。

事實(shí)上，訊飛與金蝶的合作最早開始于2006年，基于此，雙方在今年三月便達(dá)成了關(guān)于零售方面的合作，便是一套如何改善訊飛的渠道進(jìn)銷存系統(tǒng)。 

李濤講到，這一系統(tǒng)隸屬于整個訊飛信息化、智能化過程當(dāng)中更大的產(chǎn)銷分管系統(tǒng)。從研發(fā)開始，主要分三個階段：

第一，就是數(shù)據(jù)采集，在這之前訊飛的數(shù)據(jù)基本上是靠原始的手工來完成，而金蝶云·星空的引入解決了數(shù)據(jù)收集問題；

第二，是數(shù)據(jù)分析。如果將數(shù)據(jù)變成領(lǐng)導(dǎo)或者消費(fèi)者看到的結(jié)論，其中需要有一個分析過程，在有了金蝶的報表導(dǎo)入之后，只需要在數(shù)據(jù)出來后，就可以通過各種報表讓領(lǐng)導(dǎo)或消費(fèi)者直接看到結(jié)果，大幅度提高了工作效率。

第三，是數(shù)據(jù)決策。在整個的銷售過程中，任何的決策都需要判斷依據(jù)，這種依據(jù)就是金蝶與訊飛聯(lián)合開發(fā)的系統(tǒng)完成的。

這套系統(tǒng)的上線意味著訊飛可以完成所有數(shù)據(jù)的打通，從而幫助領(lǐng)導(dǎo)更好地決策，用數(shù)據(jù)更好地輔助生產(chǎn)銷售。截至目前，這套系統(tǒng)正在做全面部署，已經(jīng)接近尾聲階段，在5月份完成了系統(tǒng)上線的全面展開，六月份進(jìn)入到系統(tǒng)的優(yōu)化階段，如今正分別按各個業(yè)務(wù)線的業(yè)務(wù)需求在逐步做全面部署。

然而，數(shù)字化的進(jìn)程中，并不是上一套系統(tǒng)就可以全部解決，前期需要克服不少的困難。李濤提到，在梳理整個渠道該如何數(shù)字化呈現(xiàn)時，看到數(shù)字化是一套固定的東西，如果不固定不是標(biāo)準(zhǔn)化的，很難用一套數(shù)字化模型來去概括，但是一旦把它固化了有一些模式又會走不通。因此，系統(tǒng)的部署是一個很復(fù)雜的過程。

為此，李濤將銷售團(tuán)隊、終端人員、渠道合作伙伴的任務(wù)進(jìn)行拆分，他秉持的態(tài)度就是要一邊了解一邊部署，而不是先了解完再部署，而且將不同模塊分拆后呈現(xiàn)，也能提高工作效率。

為了更好地幫助訊飛重構(gòu)數(shù)字化戰(zhàn)斗力，金蝶的工程師基于三個月的調(diào)研結(jié)果，迅速投入進(jìn)去，甚至直接駐扎到訊飛總部與子公司中去。

最終，通過數(shù)字化協(xié)同，科大訊飛整合了5種營銷模式，實(shí)現(xiàn)5000+渠道多級貫通，效率提升60%，讓營銷決策變得有據(jù)可循。

結(jié) 語

近幾年，伴隨著科大訊飛 TO B+TO C雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略實(shí)施，業(yè)績呈現(xiàn)全面增長。

對于如今全面發(fā)力的C端產(chǎn)品，在今年發(fā)布第三季度報告后，科大訊飛董事長劉慶峰曾表示，明年C端對營收的貢獻(xiàn)會更大，增速也會比公司整體增長更快。未來訊飛如果做到300億收入，C端占40%；如果做到1000億，C端至少要占60%。

如今，更多的智能家居產(chǎn)品、智能終端產(chǎn)品、可穿戴式設(shè)備走進(jìn)了千家萬戶。數(shù)字化時代的到來，無疑為科大訊飛的C端產(chǎn)品插上翅膀。

但正如李濤所說，訊飛在拓展C端的路上還處于早期階段，遇到困難與挑戰(zhàn)也不少，只有借助數(shù)字化方式，才能讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大增長。至于未來，只能拭目以待。

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