雷軍近來(lái)講未來(lái)五年要投資100家公司來(lái)復(fù)制小米模式，這是非常令人驚訝的發(fā)言，在很多人的心里，小米是家做手機(jī)的公司，但如果電視、路由器、手環(huán)、空氣凈化器乃至空調(diào)這么一路做下去，那小米還是個(gè)手機(jī)公司么？還是說(shuō)雷軍要帶著小米重回投資公司陣營(yíng)？就這件事情我在微博以及顛覆式創(chuàng)新研習(xí)社里都和人做了點(diǎn)切磋，最終@布衣修斯的評(píng)論給了我最大的啟示。

雷軍帶著小米到底要干點(diǎn)啥？

任何一個(gè)公司渡過(guò)生存艱難的時(shí)段后必然要在宏觀層面考慮自己的發(fā)展問(wèn)題，而要想成為一家BAT量級(jí)的公司，可選的發(fā)展模式其實(shí)并不多。對(duì)于小米而言，對(duì)外是國(guó)際化，如果能成，那也許可以復(fù)制三星的故事，但這條路沒(méi)那么好走，在印度被禁售這樣的挫折就是必須被跨越的障礙之一。對(duì)內(nèi)則是要切入足夠大的新領(lǐng)域，在國(guó)內(nèi)就必須避開(kāi)BAT的主戰(zhàn)場(chǎng)，否則很容易變成消耗戰(zhàn)，而和BAT這樣不差錢的公司打消耗戰(zhàn)是小米無(wú)法承受的。在這樣一種背景下考慮上面雷軍的發(fā)言，就能更好的理解雷軍到底帶著小米要干點(diǎn)啥這事了。

想象下如果有一天，小米把家里常用的硬件都搞了一遍，從電視到冰箱等等，而每一個(gè)都連接到路由器并可以通過(guò)小米的手機(jī)來(lái)控制，并且每一個(gè)都有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，那會(huì)怎么樣？顯然這時(shí)候就會(huì)形成馬太效應(yīng)，你越多用小米的產(chǎn)品你收益越大。這道理很簡(jiǎn)單中國(guó)電信都會(huì)用，它把寬帶、IPTV、電話捆綁在一起做一個(gè)套餐，你都用它的它就很便宜，我身邊很多人就這么被電信捕獲的，但確實(shí)還沒(méi)人能把這模式嫁接到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這波浪潮上。

事實(shí)上這正是微軟得以成功的模式。微軟就是用這種模式屠滅了網(wǎng)景、Novell等一系列對(duì)手。微軟的基本平臺(tái)是Windows，在此之上有自己的開(kāi)發(fā)工具、辦公軟件、瀏覽器、Web Server等，用的時(shí)候只要你選擇了其中一種，那么當(dāng)你選擇其他的時(shí)候就可以獲得額外的加成收益，比如如果你選擇了它的門戶網(wǎng)站軟件SharePoint，那為了很好的支持各種文檔最好也選擇它的Office，反之亦然。這種模式在它那個(gè)時(shí)代是無(wú)敵的，幾乎所有獨(dú)立開(kāi)發(fā)軟件的廠商在Windows平臺(tái)上都敗給了微軟。

回顧一下網(wǎng)景衰落的過(guò)程對(duì)理解這種協(xié)同作戰(zhàn)的力量會(huì)更加深刻，在微軟開(kāi)發(fā)IE之前，網(wǎng)景占據(jù)瀏覽器市場(chǎng)90%的份額，而微軟為了把它拉下來(lái)用了18個(gè)月，18個(gè)月后IE占據(jù)市場(chǎng)份額的86%，在市場(chǎng)份額逆轉(zhuǎn)過(guò)程中貢獻(xiàn)非常大的就是這種協(xié)同的力量，一位微軟的高級(jí)管理人員曾經(jīng)直接寫(xiě)道：我深信我們必須利用Windows操作系統(tǒng)，這是網(wǎng)景公司沒(méi)有的產(chǎn)品。。。，我們需要開(kāi)發(fā)更多的功能讓我們更有競(jìng)爭(zhēng)力，但是我們需要的是Windows的集成。后來(lái)微軟也確實(shí)在Windows里捆綁了IE，這封信后來(lái)也成為司法部指控微軟的證據(jù)之一。（各種微軟利用協(xié)同力量的細(xì)節(jié)，請(qǐng)參見(jiàn)《柔道戰(zhàn)略》一書(shū)257頁(yè)起的內(nèi)容）

對(duì)應(yīng)到小米，那Windows就被替換為MIUI和路由器，Office等就被替換為電視、空氣凈化器等等。

選這個(gè)點(diǎn)切入好處是極為明顯的，除了可以協(xié)同作戰(zhàn)、發(fā)展?jié)摿ψ銐虼笾膺€有：

可以避開(kāi)BAT的正面戰(zhàn)場(chǎng)

傳統(tǒng)廠商如格力似乎還沒(méi)清醒過(guò)來(lái)

技術(shù)的發(fā)展會(huì)導(dǎo)致技術(shù)供應(yīng)過(guò)剩，產(chǎn)品因?yàn)楠?dú)特技術(shù)拉開(kāi)的差距會(huì)變小

可以最大化社群的價(jià)值

前幾點(diǎn)沒(méi)什么好說(shuō)，社群這點(diǎn)上做一點(diǎn)補(bǔ)充，小米這么擴(kuò)充產(chǎn)品線那就可以重復(fù)利用龐大的粉絲群的價(jià)值，而同時(shí)又可以為粉絲群注入話題和活力，實(shí)在是絕配。

如果這模式真的成了，那就會(huì)成為一種大勢(shì)，所有與小米客戶群重疊的對(duì)手就會(huì)變成待宰的豬羊，毫無(wú)還手之力。當(dāng)年網(wǎng)景對(duì)戰(zhàn)微軟就是這樣，前后不過(guò)一年左右一個(gè)無(wú)比輝煌的公司就從巔峰滑到低谷。而之所以會(huì)這樣，那是因?yàn)榈侥菚r(shí)候?qū)﹃嚨男螒B(tài)會(huì)發(fā)生質(zhì)的變化，更像是斯巴達(dá)方陣戰(zhàn)小兵，單兵戰(zhàn)斗力再?gòu)?qiáng)在方陣面前命運(yùn)也是注定的了，除非有辦法把模式重定義為為孫悟空戰(zhàn)小妖。不知道小米的各路對(duì)手是否有了可能當(dāng)網(wǎng)景的覺(jué)悟！

這條路收益確實(shí)巨大，但路上坑也不少。

這是無(wú)懈可擊的模式么？

我之前寫(xiě)過(guò)一篇文章叫“從《參與感》看小米模式的創(chuàng)新和隱憂”，從近來(lái)的發(fā)展來(lái)看，當(dāng)時(shí)的分析是相對(duì)準(zhǔn)確的，比如小米確實(shí)在用擴(kuò)充產(chǎn)品線的方法來(lái)為社群注入活力，但當(dāng)時(shí)所提到的問(wèn)題也被進(jìn)一步強(qiáng)化了。

第一個(gè)問(wèn)題是小米現(xiàn)在的模式會(huì)加劇松散組織結(jié)構(gòu)與事業(yè)迅速擴(kuò)張間的矛盾。在小米當(dāng)前這種發(fā)展勢(shì)態(tài)下，必然是一種極度人治的結(jié)構(gòu)，但它的事業(yè)已經(jīng)要求它做更多的規(guī)則化工作。這可以拿餐飲連鎖店做類比，所有麥當(dāng)勞店共享一個(gè)品牌，為了在這一個(gè)品牌下提供一致的體驗(yàn)，麥當(dāng)勞對(duì)加盟店的管理是極為精細(xì)和嚴(yán)格的，與之相對(duì)比某些管理規(guī)范不精細(xì)嚴(yán)格的連鎖店則體驗(yàn)就很差。

在小米這里，為了共享米粉社群，所有產(chǎn)品必然需要都聚集在小米這個(gè)符號(hào)下面，而小米是通過(guò)投資迅速擴(kuò)張到其他品類的，這就像讓別人迅速加盟一樣，精細(xì)嚴(yán)格的管理正常來(lái)講是談不上的，一旦那個(gè)隊(duì)友變成豬隊(duì)友，那就會(huì)連累小米這個(gè)符號(hào)整體。我個(gè)人比較不相信，大規(guī)模企業(yè)可以沒(méi)有KPI（或者更牛的組織方式）只靠讓用戶尖叫來(lái)驅(qū)動(dòng)，在人治和較強(qiáng)的壓力下面應(yīng)該隱藏了很多與人相關(guān)的矛盾，高速成長(zhǎng)期還好說(shuō)，一旦發(fā)展變緩這類矛盾爆發(fā)出來(lái)就是個(gè)大麻煩。當(dāng)然這是發(fā)展的代價(jià)，短期應(yīng)該只能靠識(shí)人、用人這類人治方法來(lái)對(duì)沖。

第二個(gè)問(wèn)題是小米正在離所謂的單點(diǎn)極致，死磕產(chǎn)品越來(lái)越遠(yuǎn)了。這世界上沒(méi)人能一下子做這么多優(yōu)秀的產(chǎn)品，但確實(shí)可以做差不多但便宜的產(chǎn)品。但如果尖叫的一切來(lái)源都只是便宜，那么主導(dǎo)這一切的公司其實(shí)更依賴于模式而不是產(chǎn)品。這時(shí)候很難預(yù)測(cè)小米在手機(jī)上會(huì)深入到什么層次，但這里畢竟是根本，如果你不深入，變的平庸，有人死磕又成了，事情就會(huì)變的比較尷尬可能會(huì)動(dòng)搖根基。前面提到過(guò)單只一個(gè)產(chǎn)品是磕不過(guò)產(chǎn)品方陣的，但是真把產(chǎn)品做牛的人可以用另外兩種模式：

一種是開(kāi)放聯(lián)盟，這很像Android的模式，具體來(lái)講就是魅族這樣的廠商開(kāi)放自己的某種協(xié)議讓各種家電企業(yè)加進(jìn)來(lái)，這種模式整體體驗(yàn)往往會(huì)差，但如果在某個(gè)點(diǎn)上（比如手機(jī)）特別突出，又很多人加進(jìn)來(lái)能夠提高普適程度，那一樣可能在角逐中勝出。另一種模式則是蘋果式的全封閉系統(tǒng)，真做產(chǎn)品的公司可以走這條路，所有產(chǎn)品都自己打造，但國(guó)內(nèi)不知道誰(shuí)是喬布斯的真弟子，學(xué)喬布斯這事實(shí)際上說(shuō)著容易真做太難，喬布斯似乎有被掛墻上被風(fēng)干的勢(shì)頭。

第一個(gè)麻煩主要還是管理上的問(wèn)題，主要作用于長(zhǎng)期，第二個(gè)麻煩則是價(jià)值取向的問(wèn)題了，會(huì)在很短的時(shí)間內(nèi)在產(chǎn)品上體現(xiàn)出來(lái)，尤其在人治的環(huán)境下，盯這小米的產(chǎn)品看就知道是否發(fā)生了。

結(jié)束語(yǔ)

我之前寫(xiě)過(guò)一篇叫：給中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)大佬排排座次的文章，很多看過(guò)的人一直不忿說(shuō)我過(guò)于推崇雷軍，但雷軍這個(gè)人實(shí)在是比較特別，有點(diǎn)“妖”，似乎能做逆向思維主動(dòng)突破自己的思維盲區(qū)，想到些視野外的東西。所以，我不太確定上面自己的分析是否是對(duì)的，但我覺(jué)得這是當(dāng)前最合理的解釋。希望小米能成吧，BAT之外的另一極能夠崛起總是個(gè)好玩的事情。

最后想說(shuō)雷布斯和喬布斯本來(lái)就不是一回事，但原本還貌似在一個(gè)星球上，如果上面分析是對(duì)的，那這距離就差不多是火星和地球了。

別叫什么雷布斯了。

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