編者按：陳小平說(shuō)自己是個(gè)理性的人，39 歲出來(lái)創(chuàng)業(yè)并不是殘存的荷爾蒙作祟，也不是為了撈一筆就走?？傊?，就是自己是想做點(diǎn)事情，然后機(jī)緣巧合碰到了小米。

口述 | 陳小平

采訪、整理 | 六爺

一

1998 年，我大學(xué)畢業(yè)，第一份工作在海信做財(cái)務(wù)。到了科室我發(fā)現(xiàn)，這個(gè)鬼地方，干部全是青島本地人或者山東人，外地人沒(méi)有機(jī)會(huì)。這怎么搞？我估計(jì)待個(gè)十年做個(gè)處長(zhǎng)問(wèn)題不大，但十年才做個(gè)處長(zhǎng)？

我發(fā)現(xiàn)苗頭不對(duì)，趕緊走，趕緊撤，干了大半年就跑了。

我的事情一直是自己作主，家里人尊重我的意見(jiàn)，不過(guò)這件事還是不敢跟他們講，因?yàn)楹Ｐ女吘故菄?guó)營(yíng)企業(yè)，它穩(wěn)定，鐵飯碗。

我自己的話(huà)，反正光棍一個(gè)，辭了職就去廣東找工作，那邊同學(xué)也多。

一開(kāi)始，我想找個(gè)小企業(yè)做中層，干了一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)還是不行，沒(méi)有奔頭，還不如找一個(gè)大企業(yè)待著，從基層好好干。當(dāng)時(shí)也有同學(xué)在美的，就介紹我過(guò)去了。

早幾年心里特別動(dòng)蕩，人不安分。

其實(shí)當(dāng)時(shí)海信（年銷(xiāo)售額） 100 多個(gè)億，美的 70 多個(gè)億，海信比美的要大。只不過(guò)美的的機(jī)制更靈活，更鍛煉人。

我 1999 年進(jìn)了美的之后，是重新從實(shí)習(xí)生開(kāi)始做的。最開(kāi)始那幾年很難熬，每天基本上都是沒(méi)完沒(méi)了的加班，中間很多次也想過(guò)放棄。

有一次是 2001 年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)我在做 ERP 項(xiàng)目經(jīng)理，是基層干部。

一開(kāi)始我都不知道什么是 ERP，公司成長(zhǎng)很快，到處缺人，看小伙子不錯(cuò)，就給機(jī)會(huì)了。其實(shí) Enterprise Resource Planning 就是企業(yè)資源管理系統(tǒng)，把財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)管理、車(chē)間，全部做成系統(tǒng) IT 化。企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)制造IT化，就企業(yè)資源嘛。

做項(xiàng)目經(jīng)理那段時(shí)間，我基本上每天晚上一兩點(diǎn)才回到宿舍，然后早上 6 點(diǎn)鐘又出去。很辛苦，業(yè)績(jī)也好，所以一看到比我晚的人都升中層了，心里就想，憑什么啊，不干了。

二

很多年后我才知道，其實(shí)在安排我做項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)候，就已經(jīng)計(jì)劃好我來(lái)做管理部部長(zhǎng)了。

美的要安排重要的人，會(huì)提前很長(zhǎng)時(shí)間規(guī)劃，不一定是定好你，但是會(huì)有意識(shí)地安排你，觀察你，名單上也不止你一個(gè)人。

我發(fā)了辭職郵件之后，領(lǐng)導(dǎo)馬上就找我談，他很坦然地希望我留下，但沒(méi)給任何承諾。其實(shí)走和留也不是我的目的，我只是需要一些認(rèn)可，獲得發(fā)展機(jī)會(huì)，人都有向上的動(dòng)力嘛。

后來(lái)，到了 2002 年 4 月我就升職了，6 月份又換崗，然后到了 11 月份又升職，我就有獨(dú)立辦公室了。再往上就是每年一升，直接從車(chē)間主任到經(jīng)理，到總監(jiān)，最后到行政管理部和制造管理部?jī)蓚€(gè)部的雙料部長(zhǎng)。那年我 28 歲。

那時(shí)候有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，你們家祖墳是不是冒煙了，每年都跳，而且是大跳。

其實(shí)還是機(jī)會(huì)好，那時(shí)候美的的發(fā)展很快，特別是 2000 年到 2010 年這十年時(shí)間，美的從 1999 年 75 個(gè)億，到 2000 年大概 104 個(gè)億，后來(lái)是 140 個(gè)億，170 個(gè)億，200 個(gè)億，210 個(gè)億，270 個(gè)億，一直做到 1000 個(gè)億。

一直在高速成長(zhǎng)，這時(shí)候你正好趕上了，年富力強(qiáng)又很努力，還做得不錯(cuò)，那不就趕著一起飛嘛。

后來(lái)我想過(guò)，如果當(dāng)時(shí)選擇了放棄，堅(jiān)決要走，可能我到現(xiàn)在還在廣州找工作，為了漲 2000 塊工資，不停地跳槽不停地跳槽，真的可能是這樣。

三

我見(jiàn)過(guò)公司從小到大的過(guò)程，而且我自己管下面的公司，4 年時(shí)間把年銷(xiāo)售從 3000 萬(wàn)做到 10 個(gè)億，然后是做 30 個(gè)億，50 個(gè)億，100 億。對(duì)我來(lái)說(shuō)，做管理的方法是一樣的。

大概 2012、2013 年的時(shí)候，我就發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)不大了。那段時(shí)間美的的增長(zhǎng)規(guī)模也很平緩，中間還掉過(guò)一個(gè)點(diǎn)，從 1400 億掉到 1200 億，后來(lái)又回來(lái)。

沒(méi)有線(xiàn)性增長(zhǎng)，以波動(dòng)為主的時(shí)候，其實(shí)人是很焦慮的。

這種焦慮是什么呢？大家往往會(huì)把它歸結(jié)為互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥，實(shí)際上這是一個(gè)表象，背后還有深層次的邏輯。整個(gè)管理的模式怎么進(jìn)行優(yōu)化？各種各樣的東西都在里面交織。

還在 2002 年 6 月的時(shí)候，美的就拆成了 3 個(gè)集團(tuán)：日電集團(tuán)，制冷集團(tuán)，機(jī)電集團(tuán)，三個(gè) CEO，再加上主席，4 個(gè) CEO；2012 年又大整合，CEO 變成了一個(gè)。

動(dòng)作非常大，這意味著我們整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都很焦慮，都在思考未來(lái)怎么走這個(gè)問(wèn)題。

其實(shí)美的的體系是比較健康的，自我改革的能力也很強(qiáng)，那時(shí)候我們每次開(kāi)會(huì)都是批判，自我批判。我自己也感覺(jué)很迷茫。那時(shí)候正好是小米非常好的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)思維泛濫得不得了。

我不敢全信這種東西，隱隱約約覺(jué)得前面是一片迷霧。不過(guò)我知道雖然美的的規(guī)模很大，傳統(tǒng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)手段，它的盈利，已經(jīng)不足以讓它獲得超常規(guī)的發(fā)展。

去美的之前，我沒(méi)想過(guò)會(huì)在佛山待這么久，后來(lái)美的給我機(jī)會(huì)，也認(rèn)可我，我甚至想過(guò)要在美的一直待下去。但調(diào)整完了之后，2014 年我就走了，所有人都很意外。

我肯定不是一個(gè)很安分的人，就想折騰。那時(shí)候我還想做一點(diǎn)事情，這個(gè)是最重要的原動(dòng)力。但有一些事情在大企業(yè)是做不了的，因?yàn)檫@不是你的企業(yè)，你說(shuō)了不算。

四

2014 年年初，德哥（劉德）通過(guò)一個(gè)朋友找到我，那時(shí)候他們（小米）想和美的合作，我們就在深圳見(jiàn)了面，聊了一兩個(gè)小時(shí)。

聊到小米生態(tài)鏈拓展方案的時(shí)候，我第一反應(yīng)是這個(gè)計(jì)劃如果做好了，有可能比手機(jī)業(yè)務(wù)還大。家電差不多 6000 多個(gè)億的盤(pán)子，手機(jī)才 2000 多個(gè)億，分一杯羹不也是很大。而且這個(gè)市場(chǎng)有大把的事情可以做。

我也跟他講了我有創(chuàng)業(yè)的想法，德哥說(shuō)好呀，你想清楚一點(diǎn)，方案細(xì)化一點(diǎn)，到北京聊。后來(lái)到北京聊，德哥就幫我約雷總。聊完之后，雷總說(shuō)你干脆到小米來(lái)算了，那時(shí)候德哥也是剛開(kāi)始負(fù)責(zé)小米生態(tài)鏈，他們部門(mén)加上他才四個(gè)人。

我說(shuō)我還是考慮一下創(chuàng)業(yè)吧。我覺(jué)得還是創(chuàng)業(yè)好一點(diǎn)，打工我在美的不一樣的打嘛。德哥就問(wèn)我，你創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備拿多少錢(qián)？我跟他說(shuō)了個(gè)數(shù)，后來(lái)他說(shuō)，行呀，我們一家出一點(diǎn)，把這事給辦了。

那時(shí)候什么投資協(xié)議都沒(méi)有，聊完之后我就回去提了辭職。

我是美的的高管，一年固定收入都幾百萬(wàn)，還把幾千萬(wàn)的原始股退了，就是下決心想干一點(diǎn)事，不想耗著。辭完職就開(kāi)始注冊(cè)公司，招團(tuán)隊(duì)開(kāi)干。

五

我是有產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，并且是從流水線(xiàn)工人開(kāi)始做起的，像那種小家電，我看一眼就知道這個(gè)東西的成本是多少。

最狠的一次是調(diào)研一個(gè)電吹風(fēng)項(xiàng)目，我們一個(gè)很老的副總在測(cè)算成本，我沒(méi)有做過(guò)吹風(fēng)機(jī)，就在旁邊看，大概算了下，電源線(xiàn)多少錢(qián)，插頭多少錢(qián)，設(shè)計(jì)多少錢(qián)...最后我算出來(lái)是 28，他算的是 28.5。

我們做產(chǎn)品也是反過(guò)來(lái)的，會(huì)先定個(gè)造型，從賣(mài)相上看能賣(mài)多少錢(qián)，然后再考慮配置怎么安排。如果賣(mài)相不支持那個(gè)配置，做完了之后賣(mài)不起價(jià)，那就會(huì)很復(fù)雜。

不過(guò)后來(lái)我覺(jué)得小米做產(chǎn)品的思路是對(duì)的。

追求產(chǎn)品的創(chuàng)造性也好，追求產(chǎn)品的細(xì)節(jié)也好，用戶(hù)體驗(yàn)也好，這個(gè)非常有價(jià)值。但這在傳統(tǒng)企業(yè)里面是做不到的，大家沒(méi)有這么大決心把一個(gè)產(chǎn)品做好。

除了產(chǎn)品思維以外，做硬件也要有產(chǎn)業(yè)鏈意識(shí)，云米的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈從產(chǎn)品研發(fā)，核心部件生產(chǎn)，到流通環(huán)節(jié)是一個(gè)完整的鏈條。核心部件往往是核心技術(shù)的載體。

如果核心部件沒(méi)有自己干，讓別人干，那核心技術(shù)不就泄露給別人了嗎？所以做產(chǎn)品，不是拼組裝，它是有核心技術(shù)的。

云米凈水器上市一年多了，到現(xiàn)在也沒(méi)有人仿出來(lái)。我后來(lái)知道有個(gè)大品牌北京的團(tuán)隊(duì)在仿，做了半年多放棄了，就是因?yàn)檫@里面專(zhuān)利太多，它繞不開(kāi)的。

六

現(xiàn)在讓我回過(guò)頭來(lái)看，出來(lái)創(chuàng)業(yè)是對(duì)的，對(duì)我個(gè)人的提升就非常大。

每天有好多事要干，沉下去做的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多問(wèn)題需要攻克，做完了第一代凈水器又要出各種不同的產(chǎn)品。

我曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)一個(gè)彼得原理，說(shuō)是每一個(gè)人都會(huì)在一個(gè)組織當(dāng)中，上升到他所不能勝任的位置，從此停止下來(lái)成為這個(gè)組織的障礙。

我覺(jué)得這就是到了天花板了。那這個(gè)天花板怎么打破呢？要么是有人幫你，這叫遇到貴人，要么就是自己突破，這叫智慧。我覺(jué)得我都有一點(diǎn)。

如果我還在原來(lái)的位置，這個(gè)公司反正不是我的，好點(diǎn)、差點(diǎn)可能都沒(méi)有太大所謂。但現(xiàn)在出來(lái)創(chuàng)業(yè)，壓力就會(huì)大很多。畢竟我以前怎么做也只是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理，做好分內(nèi)的事情就好了，現(xiàn)在不一樣，我會(huì)想讓更多的人在這個(gè)公司里過(guò)得開(kāi)心。

所以我從心底里認(rèn)為小米對(duì)我有很大幫助，因?yàn)樾∶撞皇窃谠泼壮砷L(zhǎng)的時(shí)候才進(jìn)來(lái)的，我們一開(kāi)始就在一起，如果沒(méi)有小米，我可能壓根就沒(méi)有這個(gè)想法，也不會(huì)創(chuàng)業(yè)。

至于能不能顛覆一些東西，還不知道，先干了再說(shuō)。

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