【編者按】本文由@孫志超 授權(quán)轉(zhuǎn)載，作者來自知乎和創(chuàng)新工場。

可能很多人都看過軟銀賽富羊東的那篇文章，里面提到：天使看人，A輪看產(chǎn)品，B輪看數(shù)據(jù)，C輪看收入，上市看利潤。（閱讀鏈接：可以戳我）但滴滴打車融了這么多輪了，看收入了嗎？所以羊東說的是通用情況，并不是放之四海而皆準(zhǔn)的模型。那么更抽象的邏輯是什么？其實(shí)很簡單，對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，早期判斷成功可能性，中期判斷增長，當(dāng)發(fā)現(xiàn)無法成為壟斷或者無法繼續(xù)增長之后，轉(zhuǎn)向看商業(yè)模式的變現(xiàn)。

創(chuàng)業(yè)者先要看到互聯(lián)網(wǎng)的實(shí)質(zhì)

互聯(lián)網(wǎng)是把世界變平的工具：把小的分散市場聯(lián)結(jié)成單一大市場，消除信息不對稱，減少交易環(huán)節(jié)，增加交易/溝通的匹配和速度，標(biāo)準(zhǔn)化供需內(nèi)容，降低交易/溝通和準(zhǔn)入門檻……總結(jié)起來，就是把分散的、小的、多層次市場變成大一統(tǒng)的完全競爭市場。

于是互聯(lián)網(wǎng)可以帶來快速增長和長時(shí)間的擴(kuò)張。每一次分散的市場被打通都能創(chuàng)造出新的壟斷者，或者讓舊的壟斷壁壘失效。在每次的市場變化中，第一批找到新方法，建立優(yōu)勢擴(kuò)張并建立新的壁壘的互聯(lián)網(wǎng)公司就形成了新的壟斷。比如說，諾基亞的壁壘是品牌、銷售渠道/運(yùn)營商、塞班生態(tài)系統(tǒng)、垂直整合供應(yīng)鏈，結(jié)果分別被互聯(lián)網(wǎng)的電商、Android、代工生態(tài)干掉了。與此相比，Google作為大公司其本身就可以創(chuàng)造出市場變化的機(jī)會，而小米則是利用變化產(chǎn)生新的壟斷“可能性”。所以，互聯(lián)網(wǎng)的實(shí)質(zhì)不是自由，而是更大的專制，更強(qiáng)的獨(dú)裁者。

照這個(gè)說法，只有少數(shù)公司能壟斷，那大多數(shù)公司就沒有前途了？不用看增長了？

當(dāng)然不是！很多現(xiàn)有市場并沒有形成壟斷，但在未來都有可能；而且在不同的定位和價(jià)格段上，都可以形成各自的錯(cuò)位壟斷者。一旦技術(shù)、供應(yīng)鏈、銷售渠道變得扁平，就立刻可能出現(xiàn)小的壟斷。不過平的市場，也未必能產(chǎn)生壟斷，需要有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、品牌、渠道等集中化的要素。比如家電市場就一直沒有完成壟斷，因?yàn)榍啦]有集中。蘇寧國美的出現(xiàn)，就使得壟斷可能性增加，假如家電未來也通過網(wǎng)絡(luò)銷售，則可能產(chǎn)生更大的壟斷。

在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，壟斷者當(dāng)前可以不賺錢，但未來肯定賺錢；非壟斷者現(xiàn)在可能賺錢，但未來可能完全不賺錢。所以，一切核心都是增長。

“小伙子，你項(xiàng)目有增長嗎？要求不多，一點(diǎn)點(diǎn)也好啊?！?/span>

到底增長多快可以被投資者認(rèn)可？

在不同階段標(biāo)準(zhǔn)是不同的：

天使階段，基數(shù)低，即便翻倍增長也無意義。

在產(chǎn)品暴漲的階段需要至少月度百分之幾十的增長才能迅速占領(lǐng)市場。

而到了穩(wěn)固階段，首先看壟斷可能性：如果沒有，就進(jìn)入按收入來估值的階段，不同的年度增長率對應(yīng)的PE值不同，如果是用現(xiàn)金流貼現(xiàn)法來算估值的時(shí)候還要考慮到不同行業(yè)的特征；如果進(jìn)入壟斷，考慮的則不是單向度的增長，而是品類和領(lǐng)域的擴(kuò)展空間，也就是“想象力”或者叫“故事”。

風(fēng)投給創(chuàng)業(yè)者錢是希望獲得增長，而創(chuàng)業(yè)者想獲得風(fēng)投的錢同樣是為了增長。不僅僅是你選擇了一個(gè)可增長的領(lǐng)域方向（天使輪）和可增長的產(chǎn)品（A、B輪等），而且是要證明能夠持續(xù)快速地增長，否則你的競爭者就會做到。發(fā)展太慢在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是最大的危險(xiǎn)。為什么創(chuàng)業(yè)公司會經(jīng)常融資，甚至在有收入的情況下。這看上去似乎很愚蠢，但之后會被歷史證明是值得的，因?yàn)轱L(fēng)投提供的資金可以讓他們發(fā)展更快。

而風(fēng)投需要看到的增長甚至更多于創(chuàng)業(yè)者自己，他們需要投資最成功的創(chuàng)業(yè)公司，否則會出局。公司如果能快速增長，最差的結(jié)果也是可以被賣給大公司。

對大公司（收購方）而言，一家快速增長的公司不僅僅有價(jià)值，還是極度危險(xiǎn)的。首先在它持續(xù)增長的前提下，可能會侵犯到收購方的領(lǐng)域和利益。就算收購方并未被創(chuàng)業(yè)公司威脅，他也會擔(dān)心競爭者會不會收購創(chuàng)業(yè)公司。所以收購方通常愿意付出比普通投資者更多的錢。于是，創(chuàng)業(yè)者、投資者和收購者共同形成了一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

“我要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，給我也投點(diǎn)錢唄？”

增長到何種階段才能讓公司產(chǎn)生巨大價(jià)值

我們可以算筆賬：

市值50億人民幣的公司，按照50倍PE，需要1億利潤，意味著5-10億營收，對應(yīng)要有百億級別的市場，也就是覆蓋5000萬人口。也就是說做成一家50億市值的公司，面對的市場人口可能需要5000萬。

所以，很多創(chuàng)業(yè)者選擇的方向看上去都小而美，但在風(fēng)投眼中是完全不同的：也許現(xiàn)在市場比較小，但是否每年在快速增長？切入市場不夠大，是否背后鏈接的大市場足夠大？……只要有增長的想象力空間，都可以給風(fēng)投一個(gè)繼續(xù)投資于“增長”階段的理由，而不是轉(zhuǎn)向“收割”階段。

于是下面可以回答滴滴打車的投資者為什么一直投資于“增長”階段的原因了：

在前幾年移動設(shè)備不夠普及的時(shí)候，有的做出租車工具的公司，自己買設(shè)備送司機(jī)，這其實(shí)還好，但當(dāng)大家并不能完成支付的時(shí)候就傻眼了。而滴滴打車所處的發(fā)展階段，用戶需求、基礎(chǔ)設(shè)施、上游供應(yīng)商都存在，市場可能沒有全平，但伴隨移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，預(yù)期會平。所以，滴滴打車教育司機(jī)使用的過程雖然也很辛苦，但終究所做的事情是導(dǎo)火索，而不是推土機(jī)。

很多人會拿阿里巴巴作為“激情創(chuàng)業(yè)”的案例，講述一個(gè)公司如何影響一個(gè)時(shí)代。但實(shí)際上，淘寶起步時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)普及率、銀聯(lián)基礎(chǔ)設(shè)施、社會化物流都已經(jīng)到位，而且淘寶在初期就融資很多，完全不是一家單純的創(chuàng)業(yè)公司那么簡單，它在最早的子市場當(dāng)中是一個(gè)順勢而為的過程。再說說京東，第一個(gè)子市場做的是電腦配件，面向的是最早開始網(wǎng)購的IT人群，這個(gè)人群無論相比供貨商還是買家，對電子商務(wù)的接受程度領(lǐng)先普通用戶五年。所以，要想具備增長的空間，要選對那個(gè)最合理的子市場，再轉(zhuǎn)到更大的市場，從而使公司的融資永遠(yuǎn)是通用模型中的A輪。

因而，風(fēng)投一點(diǎn)都不喜歡開山造路的公司，這種事情除了少部分天才能做到，大部分都是大型公司才愿意做并且能夠做到的。風(fēng)投也不那么喜歡在路上跑車的公司，因?yàn)樗麄冞€要等車造出來，結(jié)果很可能車造出來了之后又被別人買走了。風(fēng)投最喜歡什么公司？在路上修收費(fèi)站的公司，因?yàn)樗脑鲩L速度由流量決定而不是車的數(shù)量決定，可以獲得更高的增長速度。（修費(fèi)站、流量、車的關(guān)系，值得好好體會一下）

來，猜猜他們在做收費(fèi)站還是造車還是造路？

藍(lán)海是暫時(shí)的，紅海是永恒的

大公司或者像喬布斯這樣的明星創(chuàng)業(yè)者或許可有機(jī)會做微創(chuàng)新、教育市場、平臺思維、跳板思維等“順理成章的事”，但這些與大部分創(chuàng)業(yè)者都沒有關(guān)系。創(chuàng)業(yè)公司只能從解決單個(gè)環(huán)節(jié)的問題入手，通過杠桿來帶來放大倍數(shù)。杠桿有很多種，比如需求類杠桿（客戶渠道、品牌塑造、消費(fèi)者溝通、消費(fèi)渠道、支付渠道等）；供給類杠桿（上游資產(chǎn)、存量資產(chǎn)、資金等等）；像汽車之家、58同城等社區(qū)靠的是搜索引擎的杠桿；小米靠的是電商通道、生產(chǎn)供應(yīng)端、制造業(yè)、用戶流量的杠桿；還有很多應(yīng)用、游戲靠的是QQ、微信開放平臺的杠桿；共享經(jīng)濟(jì)靠的是閑置資源的杠桿。甚至可以說，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司靠的都是資本的杠桿。

隨著基礎(chǔ)設(shè)施的越來越健全，新的互聯(lián)網(wǎng)公司越來越依靠杠桿來快速發(fā)展，帶來的結(jié)果是 —— 藍(lán)海是暫時(shí)的，紅海是永恒的。所以創(chuàng)業(yè)公司根本無法避免競爭，而只能準(zhǔn)備競爭，主動進(jìn)入更大的競爭來贏得壟斷。如果你的公司在藍(lán)海里游了很久，那只能說明你的市場只是個(gè)小池塘，你更應(yīng)該擔(dān)憂，因?yàn)樾〕靥梁苋菀拙蜁慌R近的更大市場的壟斷者輕易入侵并吞吃掉。專車應(yīng)用被出租車應(yīng)用所反攻，就是典型的例子。

虛擬臺詞：“你競爭不過別人，連競爭意愿都沒有，趕緊走吧！”

對于創(chuàng)業(yè)公司的啟發(fā)

一個(gè)是要找到杠桿。

這是快速增長的核心。增長效率最好的是所謂剛需，即沒有被滿足的需求是最好的市場。最忌諱創(chuàng)業(yè)公司就想教育市場，如果當(dāng)前用戶需求還不是很明朗，就不要輕易進(jìn)入。

第二是要花小錢干大事。

創(chuàng)業(yè)公司要盯住現(xiàn)金流生存下來，不是為了混一天是一天，而是要把節(jié)約出來的錢迅速有效地花掉，要在錢花完之前，完成最重要的事情 —— 在紅海大市場中選擇一個(gè)小的暫時(shí)藍(lán)海，適合自己的特點(diǎn)和優(yōu)勢，在短時(shí)間內(nèi)將其拿下。你用于做這件事的資金越多，可以開槍打靶的次數(shù)就越多，也就可以做出更多次有效的探索。

第三，在不同時(shí)期，省錢和花錢這兩者的優(yōu)先級是不一樣的。

如果所選擇的領(lǐng)域當(dāng)前市場發(fā)展階段很快，資本市場熱度比較高，則選擇對的方向進(jìn)攻更重要，要從自己最有優(yōu)勢的“大的利基市場”開始做，速度才會更快。如果所選擇的領(lǐng)域當(dāng)前市場發(fā)展階段相對緩慢，資本市場熱度相對低，就需要選擇一個(gè)相對“低耗”的灘頭陣地，省錢度日，讓自己可以持續(xù)更長的時(shí)間。對于初次創(chuàng)業(yè)者而言，學(xué)會省錢，恐怕比學(xué)會花錢更重要。

要享福還是回家啃老吧

不要總是關(guān)注沒啥鳥用的問題

盡信書不如無書，前面說了一大堆都是戰(zhàn)略，也就是找風(fēng)口和做豬頭的問題，這方面的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師太多了，都是教大家如何去找方向。但實(shí)際上首次創(chuàng)業(yè)選對方向沒那么重要，只要沒有太大的偏差，即便不被看好也能走得很遠(yuǎn)。更重要的，是要先學(xué)會如何活下來，才有資格談“做多大”。

創(chuàng)業(yè)每個(gè)階段經(jīng)歷的痛苦不太一樣，沒有資金的痛苦和后面企業(yè)發(fā)展的痛苦沒有辦法進(jìn)行比較，語言很難表達(dá)，只能意會。公司越大，負(fù)責(zé)人的責(zé)任越高，經(jīng)歷的痛楚就越多，但經(jīng)歷之后，再去做其他事就會覺得游刃有余，前提是你堅(jiān)持下來了。沒錢了怎么辦？融資不順利怎么辦？技術(shù)負(fù)責(zé)人跑了怎么辦？你在一個(gè)公司不好的時(shí)候退出你就是一個(gè)盧瑟，而在一個(gè)企業(yè)上升的時(shí)候進(jìn)行轉(zhuǎn)型、出售你就依然是一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者。所以，想成為成功的創(chuàng)業(yè)者一定要忍住最艱難的時(shí)候。而很多初次創(chuàng)業(yè)者，等到發(fā)現(xiàn)自己要進(jìn)入苦熬的階段時(shí)，錢已經(jīng)用得太多了。

學(xué)會省錢只是入門，學(xué)會花錢只是必備，等到你已經(jīng)具備創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)之后，思考公司的每一步發(fā)展策略才進(jìn)入最最重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)樗鼪Q定你是否可以融到資，是否可以持續(xù)融到資，是否可以快速融到資，是否可以讓自己的融資考察階段持續(xù)保持在增長期。

而現(xiàn)實(shí)情況是什么呢？

現(xiàn)實(shí)是，很多人總在關(guān)注類似“風(fēng)險(xiǎn)投資在各個(gè)階段怎么考察創(chuàng)業(yè)公司”這種機(jī)械且無意義的問題，整天忙碌于做一些沒啥鳥用的事情上，卻將那注定失敗的努力冠以宏偉的名詞 ——“創(chuàng)業(yè)”。

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