9月19日上午，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼谝粋€(gè)論壇上發(fā)表了題為《人單合一2.0——為創(chuàng)建“共創(chuàng)共贏(yíng)”生態(tài)圈模式進(jìn)行的探索及實(shí)踐》的主題演講，系統(tǒng)闡述了海爾這十年在商業(yè)模式創(chuàng)新、自我顛覆上的探索心得。

以下是張瑞敏演講實(shí)錄（有刪減）。

“人單合一”從提出到現(xiàn)在已經(jīng)十年了，現(xiàn)在進(jìn)入2.0?！叭恕本褪菃T工，“單”就是用戶(hù)，“人單合一”就是把員工和用戶(hù)連到一起。1.0就是我們當(dāng)時(shí)剛剛提出這個(gè)理念之后，又提出了一個(gè)“市場(chǎng)鏈”模式。所謂市場(chǎng)鏈，就是把企業(yè)和市場(chǎng)連接到一起。其實(shí)，企業(yè)應(yīng)該和市場(chǎng)連接在一起，但實(shí)際上卻是分離的。如果你問(wèn)企業(yè)“你的客戶(hù)是誰(shuí)，你給客戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值是什么”，企業(yè)都很難回答上來(lái)；若再問(wèn)企業(yè)的員工，可能更回答不上來(lái)。當(dāng)時(shí)我們就說(shuō)要讓企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)連接起來(lái)，所以就在內(nèi)部劃分了單位，變成一個(gè)個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。但是，問(wèn)題來(lái)了，因?yàn)槭艿皆瓉?lái)組織機(jī)制、框架的限制，再往下走，必須要將原來(lái)全部顛覆掉。

今天我說(shuō)的人單合一2.0是要建立一個(gè)共創(chuàng)共贏(yíng)的平臺(tái)，它顛覆了傳統(tǒng)模式。我今天從三個(gè)角度來(lái)講：第一，有破有立；第二，立是什么；第三，怎么持續(xù)探索下去。

“共創(chuàng)共贏(yíng)”顛覆了傳統(tǒng)模式

我先講對(duì)新框架的內(nèi)涵所進(jìn)行的探索?！肮矂?chuàng)共贏(yíng)”有四個(gè)方面。

首先，定位。原來(lái)企業(yè)的定位是以自我為中心，而現(xiàn)在企業(yè)的定位不應(yīng)該是一個(gè)獨(dú)立的、可以包打天下的單位，而是互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。一臺(tái)電腦什么都不是，但是連上網(wǎng)絡(luò)就無(wú)所不能；人的大腦有百億神經(jīng)元，每個(gè)神經(jīng)元都非常愚蠢，但是連起來(lái)就非常聰明。企業(yè)的定位說(shuō)到家，是封閉還是開(kāi)放。傳統(tǒng)企業(yè)都是封閉的，我有多少資產(chǎn)，我有多少人，我有多少能力，但是現(xiàn)在企業(yè)只是互聯(lián)網(wǎng)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。

第二，價(jià)值導(dǎo)向。傳統(tǒng)企業(yè)是以顧客為導(dǎo)向，也就是比銷(xiāo)售額，看有多少顧客買(mǎi)我的貨，世界500強(qiáng)就是500大，銷(xiāo)售額非常大。但是，現(xiàn)在的導(dǎo)向不是顧客，而是用戶(hù)。顧客和用戶(hù)有本質(zhì)的區(qū)別，顧客是一次性交易，他同意買(mǎi)了，就是錢(qián)和物的交易，而用戶(hù)是不斷交互，不斷參與，要?jiǎng)?chuàng)造出最佳用戶(hù)體驗(yàn)。

第三，驅(qū)動(dòng)力。我們現(xiàn)在提出“按單聚散人”。這個(gè)（創(chuàng)造）用戶(hù)的目標(biāo)能不能完成？能你就來(lái)干，不能就讓別人來(lái)干，而用戶(hù)目標(biāo)是不動(dòng)的。傳統(tǒng)企業(yè)是按人來(lái)定單——這個(gè)人很聰明，企業(yè)現(xiàn)在不能讓他離開(kāi)；如果他就這個(gè)能力，那就按這個(gè)能力給他制定一個(gè)目標(biāo)。企業(yè)差不多都是這樣。為什么可以按單聚散人呢？因?yàn)楝F(xiàn)在每個(gè)人都是創(chuàng)客，都要跟投創(chuàng)業(yè)——有風(fēng)投來(lái)投資，要跟著投資，這樣大家的利益就綁在一起了。

第四，目的。創(chuàng)業(yè)人員無(wú)邊界。目標(biāo)定了，創(chuàng)業(yè)人員是誰(shuí)沒(méi)關(guān)系，誰(shuí)行誰(shuí)來(lái)。這是很重要的一點(diǎn)，但是，創(chuàng)業(yè)是在海爾這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行的。共贏(yíng)是目的，是各方利益最大化，攸關(guān)各方能夠持續(xù)協(xié)同、共享創(chuàng)造的價(jià)值。被稱(chēng)為“近代政治哲學(xué)之父”的馬基雅維利提出：所謂共贏(yíng)，絕對(duì)不是零合博弈，而是所有參與各方都要得利。

不管什么樣的企業(yè)，最重要的就是兩類(lèi)人：一個(gè)是外部用戶(hù)，一類(lèi)是內(nèi)部員工。我們叫“三化”：企業(yè)平臺(tái)化、用戶(hù)個(gè)性化和員工創(chuàng)客化。原來(lái)的企業(yè)就是一層一層的，現(xiàn)在變成平臺(tái)了；用戶(hù)個(gè)性化顛覆了產(chǎn)銷(xiāo)分離制，原來(lái)工廠(chǎng)就管生產(chǎn)，生產(chǎn)出來(lái)進(jìn)入銷(xiāo)售渠道，由渠道給我銷(xiāo)售，所以產(chǎn)銷(xiāo)是分離的；員工創(chuàng)客化顛覆了雇傭制，原來(lái)的員工是被雇傭的，現(xiàn)在不是被雇傭的，而是來(lái)做創(chuàng)客的。什么意思？現(xiàn)在，我不會(huì)為你提供一個(gè)工作崗位，但是我會(huì)為你提供一個(gè)創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。這“三化”之間的關(guān)系是：企業(yè)平臺(tái)化是這個(gè)模式的必要條件，如果你不把企業(yè)原來(lái)的結(jié)構(gòu)重新來(lái)過(guò)，就不可能做到；用戶(hù)個(gè)性化是目的，所有的顛覆都是為了這個(gè)目的；員工創(chuàng)客化是充分條件，沒(méi)有員工最大的積極性，不可能實(shí)現(xiàn)目的。

企業(yè)平臺(tái)化

第一，企業(yè)平臺(tái)化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑。

德國(guó)人馬克斯·韋伯提出的科層制、現(xiàn)代官僚制像個(gè)正三角形，企業(yè)、軍隊(duì)、政府都是這樣?，F(xiàn)在，我們把它變?yōu)楹杽?chuàng)業(yè)生態(tài)圈，里面沒(méi)有科層，只有三類(lèi)人，這三類(lèi)人沒(méi)有職位高低，差別只是所掌握的、創(chuàng)造的用戶(hù)資源不同。第一類(lèi)人叫做平臺(tái)主，這個(gè)平臺(tái)上有多少個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠成長(zhǎng)？平臺(tái)主不是一個(gè)官員，也不是一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，而是一個(gè)服務(wù)員，負(fù)責(zé)給這個(gè)生態(tài)圈澆水施肥；第二類(lèi)人是小微主，就是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在平臺(tái)上茁壯成長(zhǎng)；第三類(lèi)，原來(lái)的員工現(xiàn)在變成創(chuàng)客。所有人形成一個(gè)組織，齊心協(xié)力來(lái)創(chuàng)造用戶(hù)最佳體驗(yàn)。這就形成了兩個(gè)圈：并聯(lián)生態(tài)圈和用戶(hù)圈。原來(lái)的企業(yè)是串聯(lián)的，是從上到下的，現(xiàn)在是并聯(lián)的，變成一個(gè)圈；外邊是一個(gè)用戶(hù)圈。這個(gè)用戶(hù)圈并不是說(shuō)有多少用戶(hù)，而是指這些用戶(hù)形成了一個(gè)共同的意見(jiàn)，里面也許有意見(jiàn)領(lǐng)袖。這兩個(gè)圈最后融合到一起，形成一個(gè)圈——達(dá)到用戶(hù)最佳體驗(yàn)。

這與傳統(tǒng)的理論不一樣。獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的羅納德·科斯教授提出企業(yè)的邊界理論：如果企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)品上非常有競(jìng)爭(zhēng)力，那就擴(kuò)大生產(chǎn)；如果不如別人，就縮小邊界?？扑沟睦碚撌菍?duì)的，但他那個(gè)時(shí)代沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)。在科層制里，誰(shuí)的資源比別人多，邊界就比別人廣。然而，現(xiàn)在企業(yè)完全是跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合到一起的，從某種意義上來(lái)說(shuō)，資源是無(wú)限的。因此，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，共創(chuàng)共贏(yíng)生態(tài)圈也是無(wú)邊界的。

第二，企業(yè)平臺(tái)化顛覆的難點(diǎn)。

我們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中有切身感受，歸納起來(lái)主要有三點(diǎn)：組織、營(yíng)銷(xiāo)、管理。組織就是從串聯(lián)流程顛覆成并聯(lián)生態(tài)圈；營(yíng)銷(xiāo)就是從一次性交易的顧客顛覆成全流程最佳體驗(yàn)的用戶(hù)；管理，從職能管控部門(mén)顛覆成“去兩化”——去中心化、去中介化——后的兩個(gè)平臺(tái)，共享平臺(tái)和驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，每個(gè)人都可以成為中心，一定要和用戶(hù)零距離。

有很多人到海爾來(lái)參觀(guān)學(xué)習(xí)，都提出來(lái)：職能部門(mén)怎么干？職能部門(mén)就是干良心活，他們?cè)趺慈藛魏弦荒兀亢柊言瓉?lái)的職能部門(mén)合成“兩個(gè)平臺(tái)”：一個(gè)叫共享平臺(tái)，一個(gè)叫驅(qū)動(dòng)平臺(tái)。共享平臺(tái)要做到“活而不亂”，驅(qū)動(dòng)平臺(tái)的目標(biāo)是“事先算贏(yíng)”——“事先算贏(yíng)”就是事先把這個(gè)單鎖定了，誰(shuí)能來(lái)完成誰(shuí)就去。

關(guān)于共享平臺(tái)，舉個(gè)財(cái)務(wù)平臺(tái)的例子，有一個(gè)指標(biāo)看一個(gè)財(cái)務(wù)人員服務(wù)的員工有多少。以前，一個(gè)財(cái)務(wù)人員服務(wù)的員工是50人，現(xiàn)在是350人，單據(jù)的處理量比以前提高了10倍，因?yàn)楣蚕砥脚_(tái)是信息化的，不需要人對(duì)人地去工作，所以既提高效率又不會(huì)發(fā)生混亂。

第三，企業(yè)平臺(tái)化顛覆的目標(biāo)。

企業(yè)平臺(tái)化顛覆的目標(biāo)是，一是要從科層管控轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)客平臺(tái)；二是要把企業(yè)的宗旨從長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化改變?yōu)樽非蟪蔀樾∥⒌墓蓶|之一。我們剛剛開(kāi)始時(shí)有2000多個(gè)小微，現(xiàn)在有很多人成長(zhǎng)起來(lái)了，自己在工商局注冊(cè)成真正的公司（而不是虛擬公司），海爾只是它的股東之一而已。但是，和普通股東不同，這些小微一定要在海爾這個(gè)平臺(tái)上運(yùn)行。在海爾這個(gè)平臺(tái)上運(yùn)行，但又不是要管制他們，而是要大家協(xié)同起來(lái)，達(dá)到用戶(hù)最佳體驗(yàn)的目標(biāo)。

用戶(hù)個(gè)性化

第一，用戶(hù)個(gè)性化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑。

大規(guī)模制造下的產(chǎn)銷(xiāo)分離是，工廠(chǎng)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品分銷(xiāo)到商店，商店再到顧客，顧客在這樣的平臺(tái)上得不到什么體驗(yàn)，盡管比原來(lái)的實(shí)體商店好。現(xiàn)在，我們搞了一個(gè)“互聯(lián)工廠(chǎng)”，用戶(hù)體驗(yàn)是無(wú)縫化、透明化、可視化的。這個(gè)互聯(lián)工廠(chǎng)，首先可以跟用戶(hù)交互，即無(wú)縫化；其次，互聯(lián)工廠(chǎng)是透明的；第三，每項(xiàng)任務(wù)做完了之后可以發(fā)到用戶(hù)手機(jī)上，全過(guò)程用戶(hù)都可以知道，這就是可視化。我們能不能做到去線(xiàn)下店、也去線(xiàn)上店呢？

智能化并不意味著在產(chǎn)品上加一些智能零件就可以了，智能化存在于與用戶(hù)交互過(guò)程中。所有的產(chǎn)品有三類(lèi)件：第一類(lèi)是物理件；第二類(lèi)是智能件；最重要的第三類(lèi)件，叫連接件。在某種意義上講，前兩個(gè)件不一定是固化的，所以更重要的是能不能和用戶(hù)連為一體。有什么辦法讓企業(yè)和用戶(hù)連為一體，這才是最重要的。

第二，用戶(hù)個(gè)性化顛覆的難點(diǎn)。

用戶(hù)個(gè)性化轉(zhuǎn)型，具體做起來(lái)有兩個(gè)難點(diǎn)，都聚焦到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。原來(lái)就是一個(gè)“銷(xiāo)量經(jīng)濟(jì)”，把銷(xiāo)量弄大就可以，但是現(xiàn)在變成體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。美國(guó)人約瑟夫·佩恩寫(xiě)過(guò)一本《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》，里面有一句話(huà)說(shuō)得好，“商品是有形的,服務(wù)是無(wú)形的,而創(chuàng)造出的體驗(yàn)是令人難忘的。”我們有的商品質(zhì)量絕對(duì)很好，服務(wù)也絕對(duì)無(wú)懈可擊，但是沒(méi)有體驗(yàn)，這就沒(méi)有迭代，就不可能和用戶(hù)交互，因此，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)非常重要，具體就是要把客戶(hù)變成參與用戶(hù)。但是，做到這點(diǎn)還不夠，最后要形成再創(chuàng)增值交互的用戶(hù)圈，所有用戶(hù)聚在一起探討大家感興趣的問(wèn)題。第二個(gè)難點(diǎn)是體驗(yàn)的可視化。我們現(xiàn)在把機(jī)器換人當(dāng)做工業(yè)4.0，其實(shí)機(jī)器換人可能是自動(dòng)化，但不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，因?yàn)闄C(jī)器換人雖然提高了效率，但是它的精度在哪呢？對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的要求，不僅是高效率，還要高精度。如果沒(méi)有這一點(diǎn)，根本不叫體驗(yàn)的可視化或者互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

無(wú)人工廠(chǎng)，在德國(guó)叫做“黑燈工廠(chǎng)”，因?yàn)樽詣?dòng)化。這個(gè)做到有一定難度，但最難的是大規(guī)模定制。你去問(wèn)用戶(hù)要什么，沒(méi)人告訴你。所以，我們現(xiàn)在正在探索比較難解決的是什么？如果一萬(wàn)個(gè)用戶(hù)有一萬(wàn)個(gè)需求，能給他們開(kāi)發(fā)一萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品嗎？不可能。但是，又不能指定用戶(hù)用某個(gè)產(chǎn)品，因?yàn)檫@樣人家就不會(huì)買(mǎi)。所以要有用戶(hù)圈，要有意見(jiàn)領(lǐng)袖來(lái)提出意見(jiàn)。

第三，用戶(hù)個(gè)性化顛覆的目標(biāo)。

用戶(hù)個(gè)性化顛覆的目標(biāo)，我們叫做產(chǎn)消合一：生產(chǎn)者、消費(fèi)者合一。我把叫它做“否定之否定的演進(jìn)”：小作坊一定是自產(chǎn)自銷(xiāo)；大規(guī)模生產(chǎn)一定是產(chǎn)銷(xiāo)分離，因?yàn)樯a(chǎn)量太大了，不能前店后廠(chǎng)，所以一定是產(chǎn)銷(xiāo)分離；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，又是自產(chǎn)自銷(xiāo)了，我就希望海爾的互聯(lián)工廠(chǎng)變成自產(chǎn)自銷(xiāo)。但是，這還不是最后的目標(biāo)，最后的目標(biāo)要達(dá)到產(chǎn)消合一，就是里夫金寫(xiě)的生產(chǎn)者和消費(fèi)者合一。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，要基于共享經(jīng)濟(jì)。

共享經(jīng)濟(jì)，一定是所有權(quán)向使用權(quán)轉(zhuǎn)移——我不是必須擁有一輛汽車(chē)，只要擁有一輛汽車(chē)的使用權(quán)就可以了。過(guò)去，一個(gè)商品有沒(méi)有價(jià)值在于能不能交換，但是現(xiàn)在不交換也有價(jià)值：共享價(jià)值。

員工創(chuàng)客化

第一，員工創(chuàng)客化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑。

美國(guó)大公司曾幫我們做過(guò)“選育用留”式人力資源管理：有人來(lái)求職，首先篩選夠不夠資格，第二要培育他，第三要使用他，第四，假如他很好，要留住他?，F(xiàn)在，我們顛覆成“動(dòng)態(tài)合伙人制”——員工從從原來(lái)的被雇傭者、執(zhí)行者，變成創(chuàng)業(yè)者、合伙人；原來(lái)是被動(dòng)的，現(xiàn)在是主動(dòng)的。為什么叫“動(dòng)態(tài)合伙人制”？不管我干得好不好股份都有？不是的，如果干得好，股份可以保留甚至擴(kuò)大，如果沒(méi)有能力再往前推進(jìn)，就把錢(qián)退給你，和股市上買(mǎi)股票一樣，最后達(dá)到的目標(biāo)是：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。

第二，員工創(chuàng)客化顛覆的難點(diǎn)。

員工創(chuàng)客化顛覆的難點(diǎn)，我主要?dú)w納為三點(diǎn)：?jiǎn)T工的定位改變、員工的換位、員工薪酬的來(lái)源。

一是員工定位要從原來(lái)的崗位執(zhí)行人轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛小叭龣?quán)”的創(chuàng)業(yè)者：第一個(gè)是決策權(quán)，第二個(gè)是用人權(quán)，第三個(gè)是分配權(quán)。

二是員工要換位，要從被雇傭者轉(zhuǎn)變成動(dòng)態(tài)合伙人。例如，“快遞順”項(xiàng)目，風(fēng)投來(lái)了，估值也很高，但有一個(gè)要求，一年之內(nèi)必須要翻番。如果達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，會(huì)繼續(xù)加大投資；如果達(dá)不到，跟投的錢(qián)也沒(méi)了。這個(gè)動(dòng)態(tài)合伙人是和市場(chǎng)（的表現(xiàn)）混在一起的。

三是員工的薪源。傳統(tǒng)企業(yè)里，員工的薪酬從哪來(lái)？就是崗位薪，雖然有很多考核，但你在哪個(gè)崗位，就有多少薪酬?，F(xiàn)在，我們內(nèi)部叫“斷奶”：企業(yè)不再給員工薪酬了，一定要從創(chuàng)造的用戶(hù)價(jià)值當(dāng)中得到，得不到你就離開(kāi)。結(jié)果有一些小團(tuán)隊(duì)還沒(méi)有掙錢(qián)，還沒(méi)有創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值，他們的平臺(tái)主就要來(lái)判斷到底行不行：不行就要離開(kāi)，要讓另外的團(tuán)隊(duì)來(lái)；如果判斷行，那這段時(shí)間的工資就由平臺(tái)主來(lái)開(kāi)。

第三，員工創(chuàng)客化顛覆的目標(biāo)。

員工創(chuàng)客化最后要達(dá)到的目標(biāo)是，“人是目的，不是工具”。這句話(huà)是德國(guó)哲學(xué)家康德說(shuō)的，在任何時(shí)候，都不能把自己和他人當(dāng)做工具，因?yàn)槿俗陨砭褪悄康摹?/p>

在持續(xù)試錯(cuò)中奮勇前行！

怎么在試錯(cuò)中前行？我寫(xiě)了“三個(gè)自我”：自我求索、否定自我、戰(zhàn)勝自我。

過(guò)去海爾比別的企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力的地方在于執(zhí)行力很強(qiáng)：一個(gè)決定下去，一層一層地能夠執(zhí)行到位。但是，今天要的不是執(zhí)行力文化，而是創(chuàng)業(yè)文化。一個(gè)人執(zhí)行力很強(qiáng)，但是讓他創(chuàng)業(yè)就未必行了。80年代日本的企業(yè)超過(guò)美國(guó)企業(yè)，說(shuō)到家就是日本的團(tuán)隊(duì)精神、執(zhí)行力文化太強(qiáng)了?！岸?zhàn)”后占領(lǐng)日本的麥克阿瑟說(shuō)，日本有最好的士兵，但卻有最糟糕的將軍；法國(guó)雷諾收購(gòu)了日產(chǎn)，說(shuō)過(guò)同樣的一句話(huà)，說(shuō)日本有全世界最優(yōu)秀的工人，卻有最糟糕的主管。過(guò)去，我們有200多項(xiàng)流程，流程雖然細(xì)化，但是線(xiàn)性管理，是非常固定的——路徑非常固定、要求非常固定。

我們?cè)趺礃討?zhàn)勝自我？就是把樣板快速推進(jìn)；怎么建立樣板呢？一定是100%的增長(zhǎng)。我們現(xiàn)在總體算下來(lái)沒(méi)有什么增長(zhǎng)，有的團(tuán)隊(duì)可以增長(zhǎng)，有的團(tuán)隊(duì)不能增長(zhǎng)。所以，現(xiàn)在對(duì)于我們來(lái)講就是要加快復(fù)制。例如，怎么樣使我們的車(chē)小微變成全流程最佳體驗(yàn)？還有，共享經(jīng)濟(jì)，他們現(xiàn)在在投資車(chē)輛促進(jìn)共享經(jīng)濟(jì)的內(nèi)容。

王安石是北宋非常著名的改革家，最后失敗了。他很有感觸，改革的難題是“三不足”——“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。什么意思？“天變不足畏”，天變了不要害怕，從傳統(tǒng)時(shí)代變成互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一定要沖上去，如果退縮等待，那是死路一條；“祖宗不足法”，現(xiàn)在我們用的是傳統(tǒng)時(shí)代的管理模式和思想，還是亞當(dāng)·斯密的細(xì)分化，還是泰勒的動(dòng)作研究、流水線(xiàn)……這套已經(jīng)沒(méi)用了，不能停留在原來(lái)的經(jīng)典上，要?jiǎng)?chuàng)新；“人言不足恤”，一定要認(rèn)真干，人肯定會(huì)說(shuō)三道四。河水可能會(huì)經(jīng)過(guò)千山萬(wàn)壑，但最終一定會(huì)奔向大海。互聯(lián)網(wǎng)的大潮一定會(huì)成功，我們只有跟上它奮勇前進(jìn)！

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