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當地時間8月24日，圍繞著SHEIN的一場收購案引起了行業(yè)極大關注。
具體來看，Sparc集團宣布SHEIN收購集團三分之一的股權。Sparc集團估值約127億美元，且囊括了包括Forever 21在內多家時尚公司；Sparc集團在全球擁有4200多家零售店以及店中店。
關于此次收購案，SPARC方面表示，SHEIN獨特的按需生產模式、線上經驗以及廣闊的銷售市場將為其及品牌提供了新的增長平臺。
這家老牌時尚公司的董事長對SHEIN甚至給出了“全球時尚和價值的重要推動力”的高度的評價。這意味著SHEIN給它的產業(yè)伙伴們，提供了一個出海浪潮下國際化征程的新樣本。
從孤注一擲決心做品牌、自建供應鏈，到不斷拓展邊界做平臺，從走出去到不斷扎入全球本地化，再到擴大全球影響力，在百萬跨境出海雄兵中，一路走來，SHEIN的產業(yè)賦能都在不斷迭代。
其深層次原因，與SHEIN的模式有關。目前與大部分平臺相比，SHEIN在供應鏈領域的運營思路有其本質的差異化之處。以眼下其他各家力推的全托管模式為例，該模式背后其實是拿貨邏輯，平臺并不深入產品研發(fā)和生產過程，更傾向于掌握定價權。
而SHEIN以服裝自有品牌起家，已經逐步形成獨特的自營品牌+平臺的雙線發(fā)展模式。
在其自營品牌化路線下，除了要嚴加把控產品的標準、質量，也要重視供應商的粘性和穩(wěn)定性。品牌路線與拿貨模式，本質上就不是一個邏輯。后者相對模式更輕，平臺也能輕松撬動千萬供應商，前者做得更重更深入產業(yè)鏈。多年來，SHEIN都在聚焦服裝供應鏈，強調對供應商賦能。
例如，伊蔓服飾是從檔口作坊生意起家，升級為日產能破萬的S級供應商的典型案例。
伊蔓服飾為SHEIN的男裝ODM供應商，業(yè)內品牌與供應商合作一般有FOB\ODM等模式之分，前者供應商只負責生產，后者雙方在產品開發(fā)階段就會進行聯動。兩家的合作開始于2018年，迄今已有五年之久，與SHEIN合作之外，伊蔓服飾也有其他品牌客戶。
說起雙方合作的緣分，此前負責人黃先生做了多年國內品牌的貼牌檔口生意，但工廠產能低、資金不足，和同行比經常陷入價格戰(zhàn)的死循環(huán)。對此，黃先生感到非常焦慮。
2018年，在找新機會的黃先生接觸到了SHEIN自營品牌的招商團隊。當提到單筆訂單量僅為200-500件的時候，黃先生起初是拒絕的。而后SHEIN方面提出，可以多給工廠派單，且關于后續(xù)的設備更新、人員培訓等，前期的費用由SHEIN承擔。招商還和黃先生擔保：“只要符合SHEIN的生產要求，能確保工廠每個月的訂單都很穩(wěn)定，不會出現斷崖式下跌情況?！甭牭竭@里，黃先生決定不妨試試看。
與絕大部分其他品牌只拿貨不同，入駐SHEIN的第一周，SHEIN派人登門協(xié)助工廠對接供應鏈數字化管理工具，SHEIN還提供了一套完整的產品開發(fā)生產標準，里面包括尺碼、質量、流程等都涉及。關于前期的生產管理，SHEIN的買手和供應鏈數字化管理平臺，會根據流行趨勢、熱賣元素、前段的銷售情況、歷史經驗等，指導工廠進行款式開發(fā)。工廠們需要根據SHEIN的下單，按照指示完成生產及交貨整個流程，而大部分工作都靠信息化工具在線進行。
由于把控生產的全流程，甚至打版階段，也需要按照SHEIN要求的標準生產。這種情況是黃先生第一次遇到的。而作為回報，SHEIN提出給予高于行業(yè)標準的報酬。
單筆訂單少、生產標準卻很高，更要命的是，SHEIN只給3-5天生產時間。因此在最初的合作過程中，團隊為了跟得上SHEIN的要求吃了不少苦頭。要么生產的服裝不符合質檢要求被打回來，要么生產時間跟不上。
當看到SHEIN的供應商評分體系里，別的工廠評級不斷攀升，從B升至A再到S，產能伴隨著評級的提升越來越高，企業(yè)規(guī)模也越來越大。黃先生心里暗暗較勁，決定不蒸饅頭爭口氣，別人能做到的，自己也能做到。
為了跟得上SHEIN的要求，黃先生經常與SHEIN的買手溝通，其業(yè)務從2019年開始逐步起量，再到2020年開始有了獨立團隊。
2020年的秋天，某次訂單問題影響了工廠的生產。SHEIN的業(yè)務團隊得知情況后，當天通電話至凌晨一點協(xié)助工廠解決問題，到了白天立即趕往現場排查問題，期間沒有絲毫怨言。這件事令黃先生印象非常深刻。
現在黃先生的工廠規(guī)模達500多人，期間也會接一些其他品牌的訂單，但多年與SHEIN一起的努力讓伊蔓服飾發(fā)展迅速，不斷擴建工廠，一步步從膽子大轉身成為體量大。
2020年，孟強拉著SHEIN業(yè)務經理來到廣州番禺一處不起眼的廠房。在他們之前，已經有六個做服裝工廠的老板來看過場地，但沒人選擇這里。
孟強起初也是猶豫的，但SHEIN的業(yè)務經理在舊廠房里走了幾個來回，清晰地看到了這塊“璞玉”的可塑性。他給孟強規(guī)劃了廠房的功能布局和未來模式，孟強當即拿下了場地作為騰隆服裝的新廠房，并與SHEIN合作接入數字化的生產管理平臺，落地標準化工廠和5S工廠的打造。
孟強對于SHEIN的信任，來源于過去兩年多的合作。SHEIN訂單穩(wěn)定、柔性生產模式新穎、回款及時，不僅讓他的小服裝廠扭虧為盈，更讓他意識到必須提升產能、精進管理才能持續(xù)擴大生意。
最初在孟強的工廠里僅靠人工來進行制單、核價和統(tǒng)計，操作麻煩且錯誤率高。
于是，依托SHEIN的數字化柔性方法論，孟強開始對工廠的生產管理進行了全面革新：依靠SHEIN提供的數字化技術工具，實時且全盤監(jiān)測生產情況，細化到每個款式、每個環(huán)節(jié)、每個機器的統(tǒng)計，及時發(fā)現異常，敏捷調整。
當時，SHEIN的業(yè)務經理會每個星期跑三四次孟強的工廠，跟他探討管理方法，一點一點地把柔性生產和其中的技術、制度、管理等一一落地。甚至特殊期間，孟強無法到工廠進行現場管理。通過登錄SHEIN自研的技術工具，他得以全面且實時地看到工廠的生產情況，面料什么時候到達，工廠的生產效率如何，哪個環(huán)節(jié)出現異常，都得到了清晰地呈現。即使身處異地，也讓他能夠無障礙地與工廠管理人員溝通對接，保證生產品質、及時出貨。
孟強說：“以前每天都要跑車間盯現場，現在我的習慣是每天第一件事看經營看板，下班前最后一件事看經營看板，所有情況都在看板上，很清晰?！爆F在，孟強的騰隆服飾，已經與SHEIN合作了六年。
除了番禺的工廠，他進一步布局了周圍的生產圈，將生產團隊規(guī)模擴大到500余人，將管理模式延展到江門、清遠、肇慶的工廠里，他還通過SHEIN引入了智能化的吊籃、吊掛設備，進一步探索數智化生產的更多可能性和潛力。
當初精心改造的番禺工廠，是他作為服裝人面向未來打造的樣板和學習基地。他要在這里和SHEIN一起試驗先進的智能工具、應用不斷升級的系統(tǒng)、培養(yǎng)懂服裝的優(yōu)秀人才，再投入到面向未來和世界的服裝智造中。
在SHEIN自有品牌積累的龐大流量、國際市場運營與品牌經驗、以及全鏈路供應鏈能力的基礎上，SHEIN發(fā)現自己的能力還可以用來做更多的事情，在多年前便開始逐漸引入更多第三方產品與品牌，一方面豐富平臺的產品，同時也能幫助更多商家出海，一舉兩得。
一直到2023年，SHEIN平臺化模式進一步迭代，目前已經形成自營品牌+平臺雙線發(fā)展的獨特模式。而在平臺模式下，SHEIN也提供代運營+自主運營的不同形式，SHEIN要做的是根據商家自身的優(yōu)勢與特點因地制宜，提供出?！安藛问健边x擇。
行業(yè)的一個共識是，無論是代運營還是全托管模式，都非常考驗商家對流量和爆款的精準抓捕，更別說品牌化了。全球電商發(fā)展來看，過去三四十年，依托電商各平臺長出來的自主品牌極少。盡管平臺不停推出品牌孵化計劃，然而效果一般。
其實，打造品牌需要商家體系化、系統(tǒng)化的規(guī)劃，從品牌風格、調性、商品企劃、生產制造、市場營銷等都有一套自己的標準與打法，形成自身的差異化優(yōu)勢，并在終端消費者心目中樹立起品牌心智。這顯然是更難的。
2022年底，Joey成為SHEIN平臺自主運營的首批測試賣家之一。
針對SHEIN平臺更為年輕化的用戶，Joey在產品選擇上也進行了差異化，保證在SHEIN上架的鞋子兼具舒適與時尚，所以無論是對平臺的適應性還是產品貼合用戶群體，都形成了一定的競爭力。
在上架兩周之內他上架了2000多個產品，不久后又逢上黑五和網一，銷售額迅猛增長直破百萬美元。當下，Joey在SHEIN上熱銷的產品偏向色彩亮麗、年輕時尚的鞋子，在其他電商平臺上，可能這些款式都賣不出去。
在SHEIN上Joey還會專門針對美國年輕消費者設計櫥窗以及產品的圖片和文案，同時根據用戶和平臺的特點打造差異化內容。
雖然進駐SHEIN不到半年時間，不過Joey已經把SHEIN看成一個不可或缺的外部資源和渠道。談起以后的打算，Joey說，“在我們品牌內部，計劃在一到兩年之內把SHEIN做成前三大的銷售渠道，同時也在朝SHEIN頭部賣家邁進，后續(xù)要整合資源繼續(xù)扎根SHEIN，與其形成一種互補共生的深度合作關系?！?/p>
與Joey不同，Ben則選擇代運營模式。
“既當爹又當媽，既要梳理好產品研發(fā)和生產，又要去解決跨境物流的麻煩，還要學運營和投放技能，還要去做售后服務，而做了這么多如果產品滯銷海外貨回不來，還是虧損。”
談起早年在其他跨境電商嘗試，Ben的體驗不是很好。在和SHEIN平臺模式下開展代運營合作后，這樣的情況有了很大的改變。
通過代運營模式，Ben的團隊只需要處理好產品和生產，通過SHEIN的質量檢查后，SHEIN會支持他們進行海外發(fā)貨。
Ben曾經用“有點自卑”來形容他對流行的把握，做數據分析出身的他能夠精準找到有潛力的產品賽道，但消費者喜歡什么樣的款式、顏色和元素并非他的所長。SHEIN的團隊會與他們保持高頻的溝通并提供賦能，從流行趨勢的賦能、產品的開發(fā)、產品圖的拍攝再到流量扶持，全流程進行精細耕耘。
從最開始只有2個開發(fā)人員，到現在45人的開發(fā)團隊；從沒有自有工廠，到8個專業(yè)現代的工廠；從“試試水”的幾個款式，到200+款式在售，年銷售額翻四倍，Ben通過與SHEIN合作從0到1把更多產品賣向了海外。
回到最開始的與SPARC的戰(zhàn)略合作，這家老牌的零售集團還強調雙方將加速產品創(chuàng)新，以及SHEIN的按需供應模式。讓業(yè)內不乏猜測Forvever21可能將借助SHEIN的柔性供應鏈來來進一步推動產品創(chuàng)新以及競爭力。
從結果上，SHEIN的小單快反數量為50-200件，國內電商為1000件，傳統(tǒng)外貿依然是萬件，這意味著SHEIN要管理更碎片化的訂單，并且在大規(guī)模碎片化訂單同時運轉的情況下，保證一定標準的品控、質量和效率，這或許才是SHEIN遙遙領先行業(yè)的本質所在。
這背后得益于持之以恒對行業(yè)的重資投入及技術支持。
今年上半年，SHEIN宣布5年投入5億繼續(xù)深化供應商賦能工作，包括投入精益生產研究、不斷對供應商提供技術/管理培訓，供應商修建擴建、還有不同的社區(qū)服務。
從業(yè)內來看，SHEIN其實一直在做產業(yè)柔性能力的基礎設施建設。從自有品牌的打造，到支持更多海內外的優(yōu)質產品與品牌在全球市場的發(fā)展，在新階段，獨角獸SHEIN的野心，可能是遵照每一顆樹木自己的樣子在森林中給他們提供土壤、養(yǎng)分、陽光使之茁壯成長。
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