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| 本文作者： 代潤(rùn)澤 | 2023-09-06 16:10 |
當(dāng)?shù)貢r(shí)間8月24日，圍繞著SHEIN的一場(chǎng)收購案引起了行業(yè)極大關(guān)注。
具體來看，Sparc集團(tuán)宣布SHEIN收購集團(tuán)三分之一的股權(quán)。Sparc集團(tuán)估值約127億美元，且囊括了包括Forever 21在內(nèi)多家時(shí)尚公司；Sparc集團(tuán)在全球擁有4200多家零售店以及店中店。
關(guān)于此次收購案，SPARC方面表示，SHEIN獨(dú)特的按需生產(chǎn)模式、線上經(jīng)驗(yàn)以及廣闊的銷售市場(chǎng)將為其及品牌提供了新的增長(zhǎng)平臺(tái)。
這家老牌時(shí)尚公司的董事長(zhǎng)對(duì)SHEIN甚至給出了“全球時(shí)尚和價(jià)值的重要推動(dòng)力”的高度的評(píng)價(jià)。這意味著SHEIN給它的產(chǎn)業(yè)伙伴們，提供了一個(gè)出海浪潮下國(guó)際化征程的新樣本。
從孤注一擲決心做品牌、自建供應(yīng)鏈，到不斷拓展邊界做平臺(tái)，從走出去到不斷扎入全球本地化，再到擴(kuò)大全球影響力，在百萬跨境出海雄兵中，一路走來，SHEIN的產(chǎn)業(yè)賦能都在不斷迭代。
其深層次原因，與SHEIN的模式有關(guān)。目前與大部分平臺(tái)相比，SHEIN在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)思路有其本質(zhì)的差異化之處。以眼下其他各家力推的全托管模式為例，該模式背后其實(shí)是拿貨邏輯，平臺(tái)并不深入產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)過程，更傾向于掌握定價(jià)權(quán)。
而SHEIN以服裝自有品牌起家，已經(jīng)逐步形成獨(dú)特的自營(yíng)品牌+平臺(tái)的雙線發(fā)展模式。
在其自營(yíng)品牌化路線下，除了要嚴(yán)加把控產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量，也要重視供應(yīng)商的粘性和穩(wěn)定性。品牌路線與拿貨模式，本質(zhì)上就不是一個(gè)邏輯。后者相對(duì)模式更輕，平臺(tái)也能輕松撬動(dòng)千萬供應(yīng)商，前者做得更重更深入產(chǎn)業(yè)鏈。多年來，SHEIN都在聚焦服裝供應(yīng)鏈，強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)商賦能。
例如，伊蔓服飾是從檔口作坊生意起家，升級(jí)為日產(chǎn)能破萬的S級(jí)供應(yīng)商的典型案例。
伊蔓服飾為SHEIN的男裝ODM供應(yīng)商，業(yè)內(nèi)品牌與供應(yīng)商合作一般有FOB\ODM等模式之分，前者供應(yīng)商只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，后者雙方在產(chǎn)品開發(fā)階段就會(huì)進(jìn)行聯(lián)動(dòng)。兩家的合作開始于2018年，迄今已有五年之久，與SHEIN合作之外，伊蔓服飾也有其他品牌客戶。
說起雙方合作的緣分，此前負(fù)責(zé)人黃先生做了多年國(guó)內(nèi)品牌的貼牌檔口生意，但工廠產(chǎn)能低、資金不足，和同行比經(jīng)常陷入價(jià)格戰(zhàn)的死循環(huán)。對(duì)此，黃先生感到非常焦慮。
2018年，在找新機(jī)會(huì)的黃先生接觸到了SHEIN自營(yíng)品牌的招商團(tuán)隊(duì)。當(dāng)提到單筆訂單量?jī)H為200-500件的時(shí)候，黃先生起初是拒絕的。而后SHEIN方面提出，可以多給工廠派單，且關(guān)于后續(xù)的設(shè)備更新、人員培訓(xùn)等，前期的費(fèi)用由SHEIN承擔(dān)。招商還和黃先生擔(dān)保：“只要符合SHEIN的生產(chǎn)要求，能確保工廠每個(gè)月的訂單都很穩(wěn)定，不會(huì)出現(xiàn)斷崖式下跌情況?！甭牭竭@里，黃先生決定不妨試試看。
與絕大部分其他品牌只拿貨不同，入駐SHEIN的第一周，SHEIN派人登門協(xié)助工廠對(duì)接供應(yīng)鏈數(shù)字化管理工具，SHEIN還提供了一套完整的產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，里面包括尺碼、質(zhì)量、流程等都涉及。關(guān)于前期的生產(chǎn)管理，SHEIN的買手和供應(yīng)鏈數(shù)字化管理平臺(tái)，會(huì)根據(jù)流行趨勢(shì)、熱賣元素、前段的銷售情況、歷史經(jīng)驗(yàn)等，指導(dǎo)工廠進(jìn)行款式開發(fā)。工廠們需要根據(jù)SHEIN的下單，按照指示完成生產(chǎn)及交貨整個(gè)流程，而大部分工作都靠信息化工具在線進(jìn)行。
由于把控生產(chǎn)的全流程，甚至打版階段，也需要按照SHEIN要求的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。這種情況是黃先生第一次遇到的。而作為回報(bào)，SHEIN提出給予高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)酬。
單筆訂單少、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)卻很高，更要命的是，SHEIN只給3-5天生產(chǎn)時(shí)間。因此在最初的合作過程中，團(tuán)隊(duì)為了跟得上SHEIN的要求吃了不少苦頭。要么生產(chǎn)的服裝不符合質(zhì)檢要求被打回來，要么生產(chǎn)時(shí)間跟不上。
當(dāng)看到SHEIN的供應(yīng)商評(píng)分體系里，別的工廠評(píng)級(jí)不斷攀升，從B升至A再到S，產(chǎn)能伴隨著評(píng)級(jí)的提升越來越高，企業(yè)規(guī)模也越來越大。黃先生心里暗暗較勁，決定不蒸饅頭爭(zhēng)口氣，別人能做到的，自己也能做到。
為了跟得上SHEIN的要求，黃先生經(jīng)常與SHEIN的買手溝通，其業(yè)務(wù)從2019年開始逐步起量，再到2020年開始有了獨(dú)立團(tuán)隊(duì)。
2020年的秋天，某次訂單問題影響了工廠的生產(chǎn)。SHEIN的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)得知情況后，當(dāng)天通電話至凌晨一點(diǎn)協(xié)助工廠解決問題，到了白天立即趕往現(xiàn)場(chǎng)排查問題，期間沒有絲毫怨言。這件事令黃先生印象非常深刻。
現(xiàn)在黃先生的工廠規(guī)模達(dá)500多人，期間也會(huì)接一些其他品牌的訂單，但多年與SHEIN一起的努力讓伊蔓服飾發(fā)展迅速，不斷擴(kuò)建工廠，一步步從膽子大轉(zhuǎn)身成為體量大。
2020年，孟強(qiáng)拉著SHEIN業(yè)務(wù)經(jīng)理來到廣州番禺一處不起眼的廠房。在他們之前，已經(jīng)有六個(gè)做服裝工廠的老板來看過場(chǎng)地，但沒人選擇這里。
孟強(qiáng)起初也是猶豫的，但SHEIN的業(yè)務(wù)經(jīng)理在舊廠房里走了幾個(gè)來回，清晰地看到了這塊“璞玉”的可塑性。他給孟強(qiáng)規(guī)劃了廠房的功能布局和未來模式，孟強(qiáng)當(dāng)即拿下了場(chǎng)地作為騰隆服裝的新廠房，并與SHEIN合作接入數(shù)字化的生產(chǎn)管理平臺(tái)，落地標(biāo)準(zhǔn)化工廠和5S工廠的打造。
孟強(qiáng)對(duì)于SHEIN的信任，來源于過去兩年多的合作。SHEIN訂單穩(wěn)定、柔性生產(chǎn)模式新穎、回款及時(shí)，不僅讓他的小服裝廠扭虧為盈，更讓他意識(shí)到必須提升產(chǎn)能、精進(jìn)管理才能持續(xù)擴(kuò)大生意。
最初在孟強(qiáng)的工廠里僅靠人工來進(jìn)行制單、核價(jià)和統(tǒng)計(jì)，操作麻煩且錯(cuò)誤率高。
于是，依托SHEIN的數(shù)字化柔性方法論，孟強(qiáng)開始對(duì)工廠的生產(chǎn)管理進(jìn)行了全面革新：依靠SHEIN提供的數(shù)字化技術(shù)工具，實(shí)時(shí)且全盤監(jiān)測(cè)生產(chǎn)情況，細(xì)化到每個(gè)款式、每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)機(jī)器的統(tǒng)計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常，敏捷調(diào)整。
當(dāng)時(shí)，SHEIN的業(yè)務(wù)經(jīng)理會(huì)每個(gè)星期跑三四次孟強(qiáng)的工廠，跟他探討管理方法，一點(diǎn)一點(diǎn)地把柔性生產(chǎn)和其中的技術(shù)、制度、管理等一一落地。甚至特殊期間，孟強(qiáng)無法到工廠進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理。通過登錄SHEIN自研的技術(shù)工具，他得以全面且實(shí)時(shí)地看到工廠的生產(chǎn)情況，面料什么時(shí)候到達(dá)，工廠的生產(chǎn)效率如何，哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常，都得到了清晰地呈現(xiàn)。即使身處異地，也讓他能夠無障礙地與工廠管理人員溝通對(duì)接，保證生產(chǎn)品質(zhì)、及時(shí)出貨。
孟強(qiáng)說：“以前每天都要跑車間盯現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)在我的習(xí)慣是每天第一件事看經(jīng)營(yíng)看板，下班前最后一件事看經(jīng)營(yíng)看板，所有情況都在看板上，很清晰?！爆F(xiàn)在，孟強(qiáng)的騰隆服飾，已經(jīng)與SHEIN合作了六年。
除了番禺的工廠，他進(jìn)一步布局了周圍的生產(chǎn)圈，將生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大到500余人，將管理模式延展到江門、清遠(yuǎn)、肇慶的工廠里，他還通過SHEIN引入了智能化的吊籃、吊掛設(shè)備，進(jìn)一步探索數(shù)智化生產(chǎn)的更多可能性和潛力。
當(dāng)初精心改造的番禺工廠，是他作為服裝人面向未來打造的樣板和學(xué)習(xí)基地。他要在這里和SHEIN一起試驗(yàn)先進(jìn)的智能工具、應(yīng)用不斷升級(jí)的系統(tǒng)、培養(yǎng)懂服裝的優(yōu)秀人才，再投入到面向未來和世界的服裝智造中。
在SHEIN自有品牌積累的龐大流量、國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)與品牌經(jīng)驗(yàn)、以及全鏈路供應(yīng)鏈能力的基礎(chǔ)上，SHEIN發(fā)現(xiàn)自己的能力還可以用來做更多的事情，在多年前便開始逐漸引入更多第三方產(chǎn)品與品牌，一方面豐富平臺(tái)的產(chǎn)品，同時(shí)也能幫助更多商家出海，一舉兩得。
一直到2023年，SHEIN平臺(tái)化模式進(jìn)一步迭代，目前已經(jīng)形成自營(yíng)品牌+平臺(tái)雙線發(fā)展的獨(dú)特模式。而在平臺(tái)模式下，SHEIN也提供代運(yùn)營(yíng)+自主運(yùn)營(yíng)的不同形式，SHEIN要做的是根據(jù)商家自身的優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)因地制宜，提供出?！安藛问健边x擇。
行業(yè)的一個(gè)共識(shí)是，無論是代運(yùn)營(yíng)還是全托管模式，都非?？简?yàn)商家對(duì)流量和爆款的精準(zhǔn)抓捕，更別說品牌化了。全球電商發(fā)展來看，過去三四十年，依托電商各平臺(tái)長(zhǎng)出來的自主品牌極少。盡管平臺(tái)不停推出品牌孵化計(jì)劃，然而效果一般。
其實(shí)，打造品牌需要商家體系化、系統(tǒng)化的規(guī)劃，從品牌風(fēng)格、調(diào)性、商品企劃、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷等都有一套自己的標(biāo)準(zhǔn)與打法，形成自身的差異化優(yōu)勢(shì)，并在終端消費(fèi)者心目中樹立起品牌心智。這顯然是更難的。
2022年底，Joey成為SHEIN平臺(tái)自主運(yùn)營(yíng)的首批測(cè)試賣家之一。
針對(duì)SHEIN平臺(tái)更為年輕化的用戶，Joey在產(chǎn)品選擇上也進(jìn)行了差異化，保證在SHEIN上架的鞋子兼具舒適與時(shí)尚，所以無論是對(duì)平臺(tái)的適應(yīng)性還是產(chǎn)品貼合用戶群體，都形成了一定的競(jìng)爭(zhēng)力。
在上架兩周之內(nèi)他上架了2000多個(gè)產(chǎn)品，不久后又逢上黑五和網(wǎng)一，銷售額迅猛增長(zhǎng)直破百萬美元。當(dāng)下，Joey在SHEIN上熱銷的產(chǎn)品偏向色彩亮麗、年輕時(shí)尚的鞋子，在其他電商平臺(tái)上，可能這些款式都賣不出去。
在SHEIN上Joey還會(huì)專門針對(duì)美國(guó)年輕消費(fèi)者設(shè)計(jì)櫥窗以及產(chǎn)品的圖片和文案，同時(shí)根據(jù)用戶和平臺(tái)的特點(diǎn)打造差異化內(nèi)容。
雖然進(jìn)駐SHEIN不到半年時(shí)間，不過Joey已經(jīng)把SHEIN看成一個(gè)不可或缺的外部資源和渠道。談起以后的打算，Joey說，“在我們品牌內(nèi)部，計(jì)劃在一到兩年之內(nèi)把SHEIN做成前三大的銷售渠道，同時(shí)也在朝SHEIN頭部賣家邁進(jìn)，后續(xù)要整合資源繼續(xù)扎根SHEIN，與其形成一種互補(bǔ)共生的深度合作關(guān)系?！?/p>
與Joey不同，Ben則選擇代運(yùn)營(yíng)模式。
“既當(dāng)?shù)之?dāng)媽，既要梳理好產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)，又要去解決跨境物流的麻煩，還要學(xué)運(yùn)營(yíng)和投放技能，還要去做售后服務(wù)，而做了這么多如果產(chǎn)品滯銷海外貨回不來，還是虧損。”
談起早年在其他跨境電商嘗試，Ben的體驗(yàn)不是很好。在和SHEIN平臺(tái)模式下開展代運(yùn)營(yíng)合作后，這樣的情況有了很大的改變。
通過代運(yùn)營(yíng)模式，Ben的團(tuán)隊(duì)只需要處理好產(chǎn)品和生產(chǎn)，通過SHEIN的質(zhì)量檢查后，SHEIN會(huì)支持他們進(jìn)行海外發(fā)貨。
Ben曾經(jīng)用“有點(diǎn)自卑”來形容他對(duì)流行的把握，做數(shù)據(jù)分析出身的他能夠精準(zhǔn)找到有潛力的產(chǎn)品賽道，但消費(fèi)者喜歡什么樣的款式、顏色和元素并非他的所長(zhǎng)。SHEIN的團(tuán)隊(duì)會(huì)與他們保持高頻的溝通并提供賦能，從流行趨勢(shì)的賦能、產(chǎn)品的開發(fā)、產(chǎn)品圖的拍攝再到流量扶持，全流程進(jìn)行精細(xì)耕耘。
從最開始只有2個(gè)開發(fā)人員，到現(xiàn)在45人的開發(fā)團(tuán)隊(duì)；從沒有自有工廠，到8個(gè)專業(yè)現(xiàn)代的工廠；從“試試水”的幾個(gè)款式，到200+款式在售，年銷售額翻四倍，Ben通過與SHEIN合作從0到1把更多產(chǎn)品賣向了海外。
回到最開始的與SPARC的戰(zhàn)略合作，這家老牌的零售集團(tuán)還強(qiáng)調(diào)雙方將加速產(chǎn)品創(chuàng)新，以及SHEIN的按需供應(yīng)模式。讓業(yè)內(nèi)不乏猜測(cè)Forvever21可能將借助SHEIN的柔性供應(yīng)鏈來來進(jìn)一步推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新以及競(jìng)爭(zhēng)力。
從結(jié)果上，SHEIN的小單快反數(shù)量為50-200件，國(guó)內(nèi)電商為1000件，傳統(tǒng)外貿(mào)依然是萬件，這意味著SHEIN要管理更碎片化的訂單，并且在大規(guī)模碎片化訂單同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下，保證一定標(biāo)準(zhǔn)的品控、質(zhì)量和效率，這或許才是SHEIN遙遙領(lǐng)先行業(yè)的本質(zhì)所在。
這背后得益于持之以恒對(duì)行業(yè)的重資投入及技術(shù)支持。
今年上半年，SHEIN宣布5年投入5億繼續(xù)深化供應(yīng)商賦能工作，包括投入精益生產(chǎn)研究、不斷對(duì)供應(yīng)商提供技術(shù)/管理培訓(xùn)，供應(yīng)商修建擴(kuò)建、還有不同的社區(qū)服務(wù)。
從業(yè)內(nèi)來看，SHEIN其實(shí)一直在做產(chǎn)業(yè)柔性能力的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。從自有品牌的打造，到支持更多海內(nèi)外的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與品牌在全球市場(chǎng)的發(fā)展，在新階段，獨(dú)角獸SHEIN的野心，可能是遵照每一顆樹木自己的樣子在森林中給他們提供土壤、養(yǎng)分、陽光使之茁壯成長(zhǎng)。
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