作為全球最大線上流媒體平臺，Netflix 業(yè)務(wù)版圖以遍布近 200 個國家和地區(qū)，公司市值在近 19 年間瘋狂飆升——從 5000 萬美元飆升到了現(xiàn)在的 2211.14 億美元。

要知道，成立于 1997 年的 Netflix 已走過 24 個年頭，這期間經(jīng)歷了不同的時代考驗，而Netflix 非但沒被淘汰，而且表現(xiàn)持續(xù)走高。

是什么成就了 Netflix？

關(guān)于這一問題，網(wǎng)飛的創(chuàng)始人兼 CEO Reed Hastings 多次在公開場合將公司的成功歸結(jié)為一種獨特的企業(yè)文化。如今，Reed Hastings 借由其新書《NO RULE’S RULES》（中文翻譯成《不拘一格》）出版，將這一文化提前進(jìn)行公開分享。

2020 年 1 月 6 日，奇績創(chuàng)壇的創(chuàng)始人陸奇與網(wǎng)飛 CEO 哈斯廷斯（Reed Hastings）進(jìn)行了一場線上直播，共同探討了企業(yè)管理中必然要面對的人才管理、交流、反饋等多方面問題。

其中，Reed Hastings 重點探討了在創(chuàng)作型的工作場景下，不同于舊式按部就班的工廠模式，如何在混亂的邊界進(jìn)行管理的可行性經(jīng)驗，為創(chuàng)業(yè)者帶來一絲借鑒與思考。

以下是線上直播對話的主要內(nèi)容，雷鋒網(wǎng)進(jìn)行不改變原意的編譯：

陸奇：大家好，我叫陸奇，我是奇績創(chuàng)壇的創(chuàng)始人，今天早上非常高興有機(jī)會跟我的朋友 Reed Hastings 一起對話。他是非常出色的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新者，他在 Netflix 所取得的驕人成就大家也有目共睹。

今天很榮幸有機(jī)會可以采訪他，其中一些問題與他的新書《NO RULE’S RULES》相關(guān)，希望今天和 Reed 的交談能夠為中國受眾理解這本書起到幫助，謝謝大家。

Reed Hastings：今天很榮幸能夠來到這里，跟陸奇，還有廣大中國讀者們一起聊聊。

陸奇：Reed！很高興見到你，我非常榮幸能夠有機(jī)會就這本書采訪你幾個中國讀者所提出的問題。

第一個問題，Reed，在網(wǎng)飛文化中，你提到了三個關(guān)鍵因素：人才密度、坦誠溝通、減少管控。說到人才密度，你是如何意識到他在新文化的建設(shè)中起到的關(guān)鍵性作用呢？

Reed Hastings：嗯，我認(rèn)為一開始規(guī)模比較小，可能只有五到十個人，你的確產(chǎn)生了人才密度。你沒有流程，你只有一些了不起的員工。

隨著企業(yè)的成長，事情會變得更具挑戰(zhàn)性，對一些企業(yè)來說，可能是上百個員工，而對一些企業(yè)來說可能是上千名，對另一些企業(yè)來說是又可能是上萬個員工。

隨后你意識到“是時候長大了”，事情也變得很混亂，我們開始需要流程。

事實上，我在第一家公司就是這么做了。每當(dāng)我看到問題出現(xiàn)，我們就會制定一個程序來防止它再次發(fā)生，所以我把它看作是一個恢復(fù)軟件，接著，便形成了一個基本的管理模型。

事實證明，它可以減少錯誤，但也會限制創(chuàng)造力。如果你是司機(jī)，你必須遵守規(guī)則。但做創(chuàng)造性工作，并不總是遵循既定規(guī)則，他們不喜歡按部就班，而是工作在混亂的臨界狀態(tài)。

《不拘一格》這本書講述的正是為了將最大程度發(fā)揮創(chuàng)造性，如何通過在混亂的邊緣進(jìn)行管理而不是陷入混亂。

陸奇：具體來說，你談到在混亂的邊界進(jìn)行管理，釋放創(chuàng)造力。許多中國讀者和觀眾對一個問題很感興趣，尤其是對年輕時的初創(chuàng)企業(yè)來說，要招到一流的人才，一直是我們面臨的困難。對那些希望請到最好的工程師和產(chǎn)品經(jīng)理的初創(chuàng)企業(yè)，你有什么建議、經(jīng)驗、教訓(xùn)？

Reed Hastings：人人都期待在這個世界做出一番成就，希望自己的工作有意義。所以如果能夠想清楚這次創(chuàng)業(yè)會給世界帶來怎樣的影響，我認(rèn)為這足以形成最強(qiáng)大的推動力，讓我們完成英雄的壯舉。創(chuàng)業(yè)的實質(zhì)就是通過變革，為世界帶來影響。

陸奇：說得好，在混亂的邊界進(jìn)行管理，我真的很喜歡這個概念。

下一個問題，網(wǎng)飛文化的關(guān)鍵是交流。根據(jù)你的經(jīng)驗，你認(rèn)為坦白到什么程度最合適？有時做過了頭，混亂狀況就變得不可收拾，不做呢創(chuàng)造力又無法充分釋放。你有過這類經(jīng)歷嗎？如何調(diào)整或管理交流的坦誠程度，你有何經(jīng)驗？

Reed Hastings：看看人類的演變，我們在進(jìn)化中變得有禮貌，是因為我們和其他人一起居住在城鎮(zhèn)。過于誠實會有危險，批評或被批評都有風(fēng)險。我們必須意識到一點，必須承認(rèn)一點，如果我們都能坦誠相對，我們能成長得更好。

成長是好事，正如大家所知，它可以幫助人們應(yīng)對痛苦。

比如我，像我這樣已經(jīng)有所成就了，但當(dāng)有人批評我，我也會心臟狂跳，面紅耳赤，心煩意亂。我必須學(xué)會放下，我把它比作運(yùn)動，強(qiáng)撐著做完最后一個俯臥撐，你會很痛苦，但你知道這樣的痛苦會讓你更強(qiáng)大。

所以，怎么說呢，它不僅對你的肌肉有幫助，對智力也有幫助。所以痛苦也是好事兒，痛苦使你成長，變得更強(qiáng)。

如果能讓員工樂于接受批評所帶來的心理上的不適就再好不過，因為批評是為他們好。就像運(yùn)動，如果過量，也會受傷。批評也是一樣，他們希望批評是有理有據(jù)的，是可執(zhí)行的，是實用的，所以批評也是一項藝術(shù)。但人對批評有天然的心理防御，這種抵觸不利于成長和學(xué)習(xí)。

陸奇：Reed，你所說的我也經(jīng)歷過，也因此得到了鍛煉和成長。

下一個問題是關(guān)于反饋。網(wǎng)飛特別制定了 4A 反饋法則。（雷鋒網(wǎng)注：4A 反饋法則是指 Aim to asssit、Actionable、Appreciate、Accept or discard；前兩條是對于反饋者，即反饋目的在于幫助、反饋應(yīng)具有可行性；后兩條是對于接受反饋者的，即感激與贊賞；接受或拒絕。）

中國的觀眾很感興趣，非常感興趣，人們在想我們可不可以學(xué)習(xí)這一點。在你看來，4A 反饋法則的關(guān)鍵是什么，怎么能有效地實施該準(zhǔn)則呢，尤其是從網(wǎng)飛的經(jīng)驗來講？

Reed Hastings：關(guān)鍵是要不同于社會常規(guī)。在生活中，我們做到尊重別人，對別人有禮貌。工作中，我們需要打破常規(guī)，這樣才能學(xué)到更多東西。我們相互批評，一開始這會讓人很不舒服。

但這就像鍛煉肌肉力量，每天對人們說“請給我一些建議”，慢慢地，接受建議就變得非常自然了?？赡茉跁h結(jié)束時，有人告訴你說：“會開得很好，但這個話題太大，應(yīng)該留在今后討論?！碧崤u建議不是抗拒或不尊重，反而是善良和誠實的體現(xiàn)，善良和尊重都很重要。

如果我們能夠直言，也就是更坦誠，我們的變會更好。我們所討論的坦誠是指工作上的坦誠，不是對別人說我不喜歡你的穿著，或者被你吸引等等，這些與工作無關(guān)。我們談的坦誠是工作上的坦誠，這不僅讓公司，最終也讓產(chǎn)品、服務(wù)更上一層樓 。

陸奇：沒錯，你說得對?；仡櫨W(wǎng)飛企業(yè)文化創(chuàng)立和實施的精彩旅程，你一直努力給員工提供更多的自由，讓員工承擔(dān)更多的企業(yè)責(zé)任。我和別人談到這個，都覺得這種做法很有趣，但人們對很多潛在的問題存在焦慮。

你能否和我們分享，當(dāng)你開創(chuàng)網(wǎng)飛時所遭遇的陷阱和問題。給員工越多自由，這種焦慮程度就越高。如果你能分享一些你的經(jīng)驗，會對讀者很有幫助。

Reed Hastings：這種焦慮是有道理的，因為任何一個組織都是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，有一批相互關(guān)聯(lián)的人，所以你需要有一個很高的人才密度，才能有自由，否則人們會做出很多不好的選擇。

因此，你需要定一個高度一致的松散結(jié)合方向，讓員工知道要用什么樣的方式來服務(wù)客戶。在這其中有很多相互聯(lián)系的部分，你不能只拿一個元素說它會起作用，因為脫離情景它可能不會起作用。

要一點一點地建立起信心，目標(biāo)不是管理人，目標(biāo)不是管理，目標(biāo)是激勵人，把它看作是一點一點地學(xué)習(xí)如何通過激勵來領(lǐng)導(dǎo)，而不是通過管理來領(lǐng)導(dǎo)或告訴人們該做什么。

我們都知道，工廠對我們的文明發(fā)展起到非常重要的作用，工廠的經(jīng)營模式也延伸到了其他許多領(lǐng)域，但創(chuàng)造性的工作與工廠形式不同，不能夠讓老板自上而下地告訴員工應(yīng)該做什么，或者不做什么，因此要想想從管理到激勵的轉(zhuǎn)變。

陸奇：是的，非常有道理，Reed。

通過管理方式的轉(zhuǎn)變——運(yùn)用情景管理而不是控制，現(xiàn)在人們看到了“放”與“管”的新思路，但很多人又不敢放棄管理權(quán)力。網(wǎng)飛從早期成立到發(fā)展壯大，再到今天在全球的領(lǐng)先地位，可能也面臨過類似的問題。

那么，在這個過程中你是如何通過情景來進(jìn)行管控的呢？

Reed Hastings：在美國，我們有許多優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，像比爾·蓋茨、埃隆·馬斯克、史蒂夫·喬布斯，他們會要求很多細(xì)節(jié)，也在其中得到了很多指導(dǎo)，這是一種可行的成功方式。

你有一個天才員工，你會把所有的事情交給這個天才員工，讓他做決定，公司的興衰完全取決于這個天才的狀態(tài)，公司變得過于依賴某個人。

假設(shè)你就是這樣一個天才，是公司的核心。如果你想要擴(kuò)大這個組織，讓它更長久、更健康的經(jīng)營下去，你就要削弱你的主導(dǎo)權(quán)。它就像鍛煉肌肉，公司的肌肉越來越多，你對公司的控制就可以越來越少。

剛開始，公司會遇到很多難題，所以很多決定都是靠領(lǐng)導(dǎo)來做。但隨著公司的發(fā)展，更多的人會參與進(jìn)來，會有三百、三千、甚至三萬員工，所有人都會繼續(xù)進(jìn)步、成長，學(xué)會獨立思考。

陸奇：最后還有兩個問題。第一個問題是，隨著公司的發(fā)展，給員工更多自由的同時，官僚主義依然還會存在。

通常情況下，隨著公司發(fā)展壯大，官僚主義會越來越嚴(yán)重。在這種情況下，決策速度會變慢，公司運(yùn)行效率成了問題。員工擁有更多的自由之后，怎樣在公司發(fā)展中能減少官僚主義的產(chǎn)生？想知道你對這個問題的看法。

Reed Hastings：需要通過弘揚(yáng)企業(yè)的價值觀來實現(xiàn)，包括員工如何互動、公司有什么目標(biāo)、在哪些領(lǐng)域有創(chuàng)新、客戶面臨什么問題等。

如果你擁抱挑戰(zhàn)，對彼此有清楚的期望，人們可以獨立解決問題并做得很好，這是和典型的工廠思維模式（即直接給員工下指示）截然不同的。

這不是簡單地交出手里的鑰匙，讓公司陷入“無政府狀態(tài)”。相反，這能讓你引導(dǎo)價值觀，進(jìn)行激勵，在大環(huán)境中發(fā)揮更大作用。

陸奇：Reed，中國有很多人視你為創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的榜樣，你有什么秘訣想要傳授給中國的年青一代企業(yè)家嗎？

Reed Hastings：我認(rèn)為最激動人心的工作是全球性的工作，像騰訊就是全球企業(yè)。我是騰訊全球化發(fā)展的超級粉絲。全球化業(yè)務(wù)讓世界更親密，我希望聽眾能夠有創(chuàng)造的渴望，創(chuàng)造出在全國乃至全球引以為傲的業(yè)績，同時使世界聯(lián)系更緊密。

陸奇：非常感謝你，Reed！你的智慧和思想對中國企業(yè)家來說意義重大，感謝你今天抽出時間接受采訪。 期待在北京見到你。

Reed Hastings：我也很期待。

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