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| 本文作者： 代潤澤 | 2021-10-15 15:04 |
導(dǎo)語：華為軍團的靈魂三問：Google為何反對“大軍團”模式、華為能否學(xué)成Google“小軍團”戰(zhàn)術(shù)、軍團如何實現(xiàn)三權(quán)分立？
作者 | 代潤澤
編輯 | 馬曉寧 王亞峰
華為再度創(chuàng)建了四大“軍團”。
何為軍團？簡單來講就是華為把企業(yè)BG、運營商BG、云BU等核心部門的將才，整合在一個個以細分場景（如海關(guān)、公路、能源、光伏）為單位的獨立部門中，為客戶提供一套更全面的解決方案。
好比讓專職料理鮑魚、海參、魚翅、魚唇等食材的幾位廚師，聯(lián)手為顧客提供一道每類食材味道都無可挑剔的佛跳墻。
而軍團設(shè)立的因，則是數(shù)字化沖擊傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的果。
當(dāng)前的傳統(tǒng)政企機構(gòu)，急需提升硬件、軟件、高速網(wǎng)絡(luò)等IT基礎(chǔ)設(shè)施的性能，而過往華為每個BG單兵作戰(zhàn)，只能解決客戶的某一類訴求，無法同時實現(xiàn)對客戶“云-管-端”的一體化改造。
這過程中，各BG/BU也試圖為客戶提供更多服務(wù)，因此踏進其他BG/BU的領(lǐng)地，越界、內(nèi)斗、搶客戶事件頻頻發(fā)生，資源和資金重復(fù)投入，技術(shù)和產(chǎn)品重復(fù)建設(shè)，組織問題頻出、內(nèi)耗嚴重。
尤其是在外患的大背景下，讓各BG的產(chǎn)品和服務(wù)能力融合，以場景為單元，快速生長，集中輸出，迫在眉睫。
這也是任正非親自制定并督導(dǎo)軍團的重要原因。
與此同時，為了讓軍團擁有較大的獨立權(quán)，任正非賦予了華為軍團與運營商BG、企業(yè)BG、消費者BG等同的部門地位，同屬于集團一級部門。
但軍團模式的推進，會產(chǎn)生兩大組織問題：
其一，大軍團模式，雖然有望讓華為更快破局，但從長期來講，該模式會帶來軍團獨大后“失控”的后果。
其二，具體項目的研發(fā)，任正非學(xué)習(xí)借鑒了Google“小軍團”模式，讓算法研究員打頭陣深入到項目中去。
而現(xiàn)實是，當(dāng)前的華為并不具備Google小軍團作戰(zhàn)的工程人才儲備，能否把該模式進行本地化改良，過程中仍存在著不少坑。
關(guān)于大軍團和小軍團組織模式的利弊，接下來我們一一講述。
任正非曾在接受采訪時強調(diào)：“軍團”就是把基礎(chǔ)研究的科學(xué)家、技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務(wù)專家全都匯聚在一個部門，縮短產(chǎn)品進步的周期。
而與之相反的組織設(shè)計，便是研究、工程、產(chǎn)品、銷售、交付各自成獨立部門，每項業(yè)務(wù)的推進都需要不斷進行跨部門來協(xié)作。
這種組織設(shè)計結(jié)構(gòu)在大公司中十分常見，我們在此稱之為“反軍團模式”，或是功能型組織結(jié)構(gòu)。每個部門承擔(dān)各自的功能。
歷史上頗為知名的案例是發(fā)明了Java的SUN公司，在鼎盛時期從“反軍團模式”，轉(zhuǎn)型為“軍團模式”，最終以失敗告終。
Google前CEO施密特曾在《重新定義公司》中寫道，早期他在SUN公司擔(dān)任CEO時，SUN公司隨著業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，公司決定重組，分設(shè)多個業(yè)務(wù)單元，新設(shè)的單元稱之為“行星”，與華為的“軍團”相似。
每個“行星”獨立運作，人員配置五臟俱全，自負盈虧，SUN公司的員工經(jīng)常會用“自掃門前雪”來形容每個單元各自為政的情況，甚至認為集團的戰(zhàn)略、文化、價值觀，與他們無關(guān)。
最終，SUN的行星結(jié)組織構(gòu)，對企業(yè)的生產(chǎn)力造成了重創(chuàng)。究其原因，這種制度使得各單元的領(lǐng)導(dǎo)者，不再潛心研發(fā)那些能為企業(yè)真正贏利的高質(zhì)量產(chǎn)品，而是一心盤算著如何提高營收。
而施密特在擔(dān)任Google CEO后，受佩奇和布林等人的影響，谷歌堅持按職能劃分部門，將企業(yè)分為工程、產(chǎn)品、財務(wù)以及銷售等部門，每個部門直接向CEO匯報。
施密特為代表的Google管理層一致認為，以業(yè)務(wù)或產(chǎn)品線為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)，會造成“各成一家”的局勢，從而對人員和信息的自由流動形成扼制。
每個部門自負盈虧、自主獨立的措施，看似有利于加強業(yè)績，卻會使各業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者把自己部門的盈虧置于企業(yè)整體利益之上，從而對部門的發(fā)展方向造成誤導(dǎo)。
軍團模式的好處，初期階段，像任正非所說的，能夠快速成長，運轉(zhuǎn)更加靈活。
弊端在中后期也顯而易見，如施密特所言，自成一派，軍團利益高于集團利益，讓集團失去向心力和控制力。
那么施密特提倡的“反軍團模式”，就是正確的嗎？并不見得。
一直以來，反軍團模式，都被大公司認為是效率的最大攔路虎。
華為在過去的幾十年間，飽受反軍團模式之苦：業(yè)務(wù)部門和IT部門一旦獨立運營，效率大幅折損。
過往的華為，IT部門和業(yè)務(wù)部門如孤島般彼此隔離，而作為支持單位，IT部會同時服務(wù)成百上千個業(yè)務(wù)單元。
華為CIO陶景文曾談道，常見的業(yè)務(wù)部門和技術(shù)部門協(xié)同過程，是業(yè)務(wù)部門先提出需求，然后與IT部門開會，梳理清楚需求后，IT部門對需求進行規(guī)劃排期，開發(fā)完畢再交給運維人員做好保障。
“這種方式很像是擊鼓傳花，看上去每個人分工明確，流程順暢，但實際上，只要經(jīng)歷過的人都知道，這種方式是有問題的?！?/p>
第一個問題就是慢，需求從提出到實現(xiàn)，周期很長，使得時間和人力成本雙雙變高。
“最讓抓狂的是，這種方式會讓原本簡單的事情處理起來非常難。各個業(yè)務(wù)部門都會向技術(shù)提各種需求，技術(shù)到底把資源分配給誰？各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都去跟技術(shù)團隊溝通，做調(diào)整，可能開完五個會之后，原本優(yōu)先級最高的那個需求就變成最不緊急的需求了?！?/p>
在《鳳凰項目：一個IT運維的傳奇故事》一書中提到，在IT和業(yè)務(wù)協(xié)作過程中，會出現(xiàn)部門不配合、“各掃門前雪”的現(xiàn)象。
換句話說，拋開技術(shù)層面，從“人”的角度來看，各部門間如何做到真正的信任？
該書表示，信任包含了業(yè)務(wù)部門和IT部門之間，IT部門內(nèi)部如開發(fā)、測試、運維、安全等之間，甚至是IT部門與IT外包之間……
吃了多年的IT與業(yè)務(wù)協(xié)同之苦后，2010年之后，華為開始采用項目型組織。
業(yè)務(wù)人員和IT人員組成一個項目組，去解決特定的問題，解決完后，項目組解散。
但這又引發(fā)出新問題：能力無法固化下來，容易流失。臨時組織只對項目目標負責(zé)，不對長期結(jié)果負責(zé)。致使項目組織，無法把做項目得來的數(shù)字化賦能經(jīng)驗，沉淀成公司的能力。
因為慢、貴、難，以及能力流失等問題，華為開始考慮優(yōu)化組織，最終確定了“業(yè)務(wù)IT一體化”的組織模式。
在華為看來，這是當(dāng)前數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中最好的一種組織方式。
華為認為，技術(shù)必須懂業(yè)務(wù)規(guī)則才能施工，業(yè)務(wù)必須和技術(shù)的流程相配合。只有指導(dǎo)員和官兵們在一起，最新的思想、前線的戰(zhàn)況，才能互相同步，把支部建在連隊上。
再次回看任正非這句話，會發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)IT一體化，本質(zhì)上是軍團的底層組織保障：“華為的軍團就是把基礎(chǔ)研究的科學(xué)家、技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務(wù)專家全都匯聚在一個部門，縮短產(chǎn)品進步的周期，把業(yè)務(wù)實行顆?；??！?/p>
技術(shù)根據(jù)業(yè)務(wù)的需求生長，IT技術(shù)能力也能成為企業(yè)核心能力要素，能更好地支持企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
業(yè)內(nèi)人士曾向雷鋒網(wǎng)表示，華為的IT技術(shù)能力是自上而下的，也就是領(lǐng)導(dǎo)層本身就是帶著數(shù)字化意識、能力管理公司，然而這樣的能力并不是所有的企業(yè)都具備的。
華為的五大軍團，就是在這一背景下誕生的，它們的歷史使命是進一步把行業(yè)做深做透。
但問題來了，無論是軍團模式，還是反軍團模式，都存在著顯而易見的利弊。
那么未來該如何進一步優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，才能讓軍團在變大變強后，仍舊在集團的控制范圍內(nèi)，并且把集團的利益，放在第一位。
軍團的反失控，本質(zhì)上是對軍團權(quán)力進行拆分，多方互相制衡，防患于未然。
尤其需要將軍團、人事部、核心技術(shù)部，進行三權(quán)分立：授予人事部更高的話語權(quán)、把基礎(chǔ)技術(shù)產(chǎn)品掌握在集團手中。
我們知道，腦力勞動密集型企業(yè)的人事部，往往形同虛設(shè)，如互聯(lián)網(wǎng)公司當(dāng)中人事部門，并沒有過高的話語權(quán)，對企業(yè)和業(yè)務(wù)的經(jīng)營，起到重要影響作用。
而Google在權(quán)力分配上，則賦予人事部非常大的權(quán)力。
Google前高管告訴雷鋒網(wǎng)，當(dāng)項目結(jié)束，或者產(chǎn)品已奠定行業(yè)地位進入“守城階段”后，作為資源池的人事部，有權(quán)力直接將部分人力抽回，投入到創(chuàng)新業(yè)務(wù)當(dāng)中，不讓員工待在自己的舒適區(qū)，同時阻礙這些部門占山為王，形成挑戰(zhàn)集團的派系勢力。
而多數(shù)企業(yè)的人事部并沒有如此之大的話語權(quán)，因此人員的調(diào)離和權(quán)力的稀釋，往往需要公司董事長親自出面調(diào)整，而當(dāng)問題大到需要董事長協(xié)調(diào)時，意味著組織痼疾已堆積嚴重，調(diào)整阻礙重重，覆水難收。
鮑爾默時期的微軟，就是典型代表。
20世紀的微軟仰仗著強大的產(chǎn)品、銷售和法律能力，讓W(xué)indows和Office兩大產(chǎn)品線在市場上一度沒有對手。在微軟內(nèi)部，這兩大山頭也越來越大，團隊人數(shù)和資金投入猛增，但不見任何重大創(chuàng)新，還處處打壓其他部門，不思進取，讓微軟集體錯過了移動時代。
直至納德拉上任后，微軟才正式刷新，成為云與AI時代的引領(lǐng)者。
用納德拉的著作《刷新》中的一句話來說：每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達某一個點時，都應(yīng)點擊刷新——重新注入活力、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義。
而Google正是賦予了人事部“刷新者”的角色。
人事權(quán)力分立外，還需對基礎(chǔ)技術(shù)部進行分立，把核心技術(shù)和底層技術(shù)產(chǎn)品控制在集團手中。
早些年，騰訊前CTO張志東與部門技術(shù)線、業(yè)務(wù)線高管，在某項基礎(chǔ)技術(shù)的組織劃分上，產(chǎn)生了分歧。
前者認為該基礎(chǔ)技術(shù)和技術(shù)團隊，應(yīng)該由技術(shù)部統(tǒng)一管理，給各個業(yè)務(wù)線做支撐。而后者則認為，該技術(shù)團隊?wèi)?yīng)該打散，融入至各業(yè)務(wù)線當(dāng)中，與華為的“業(yè)務(wù)IT一體化邏輯”及出發(fā)點相似。
兩種模式如我們文章前半部分所說，各有利弊。
但多數(shù)企業(yè)為了更加敏捷，在發(fā)展最迅猛的階段，選擇了后者，這也是為何當(dāng)今絕大多數(shù)科技巨頭不需要CTO的主要原因。（關(guān)于大公司不需要CTO這一話題，雷鋒網(wǎng)將在近期發(fā)布深度解析文章）
多年后的今天，CTO張志東雖已離開騰訊，但它的技術(shù)組織理念，其實仍有所延續(xù)：騰訊是中國互聯(lián)網(wǎng)公司當(dāng)中，唯一有著接近萬人規(guī)模的獨立技術(shù)事業(yè)群（TEG），從某種程度上講，承載著“分權(quán)”的使命。
當(dāng)今的騰訊，一部分技術(shù)人員融入至其他事業(yè)群、而一部分則歸屬于TEG，從事基礎(chǔ)技術(shù)支撐的研發(fā)，把整個公司的核心研發(fā)和技術(shù)產(chǎn)品掌握在手中。
推動獨立的技術(shù)部門，掌控業(yè)務(wù)線的核心技術(shù)命脈，對其形成一定的權(quán)力制約，或是一種變向卡脖子。
無論是人事分權(quán)，還是基礎(chǔ)技術(shù)分權(quán)，其都是組織戰(zhàn)略層面的設(shè)計，但執(zhí)行過程困難重重，如同煉獄。
商業(yè)世界永遠沒有長期正確的戰(zhàn)略，但有當(dāng)下正確的戰(zhàn)術(shù)。
而華為戰(zhàn)術(shù)的主角，則是“小軍團”。
2019年，任正非在講話中談道：向Google軍團學(xué)習(xí)，編制不大，但戰(zhàn)斗力極強，撲上去，殺出一條血路。
“我們算法團隊要直接殺入到項目中去，一線既有算法又有數(shù)據(jù)，就容易突破。你們組織優(yōu)秀的博士形成一個Google式軍團，撲上去，就可能把口子撕開。抽象的平臺一定要有實踐東西檢驗，多幾個具體化的平臺，綜合起來才會有抽象平臺。別關(guān)在深宮大院里面，到戰(zhàn)場上去，立功去，說不定你就從少尉升少將了。希望你們的Google式軍團能率先殺出一條血路來，成功了我會來看你們?！?/p>
分析華為學(xué)習(xí)Google小軍團戰(zhàn)術(shù)的利弊之前，我們先來看看Google小軍團的真正主軸心：工程師。
這里的工程師是指狹義上的工程開發(fā)人員，而非廣義上的工程+研究人員。
《紐約時報》曾寫道，在2004年，有3萬多員工的微軟的創(chuàng)新，居然比不過不到2000人的Google?！都~約時報》認為差距在于，微軟的開發(fā)模式?jīng)]有Google的效率高。
當(dāng)時的微軟，有700多名做算法的研究員，且都是博士，但是他們的研究的和工程開發(fā)存在嚴重脫節(jié)，研究的部分技術(shù)，并沒有應(yīng)用價值，工程也無法實現(xiàn)。
而Google則是研究和工程開發(fā)不分家，Google沒有嚴格意義上的研究部門，所有開發(fā)人員遇到實際問題需要研究時，因為沒有可以指望的研究部門做后盾，只能自己動手。Google雖然有一個很小的研究部門，但是所有的研究員都在第一線做開發(fā)。
這種工程文化，無疑受到兩位創(chuàng)始人和Jeff Dean的技術(shù)理念影響。
這要求Google每個工程師不僅要會寫程序，還會做研究。
這么高的人才要求，唯一的解決辦法是盡可能地招動手能力強的博士。因此，Google也就成了全球單位辦公面積博士最集中的地方。
此外，Google也傾向招募有著工科博士背景的產(chǎn)品經(jīng)理，進一步降低工程團隊和產(chǎn)品團隊之間的溝通成本。
但需要注意的是，Google的小軍團發(fā)起點是工程師，而從任正非的發(fā)言中可以分析出，華為“小軍團”的發(fā)起點是算法博士（即研究員），華為讓算法研究員們打頭陣，深入到項目當(dāng)中。
華為的小軍團：研究→工程→產(chǎn)品/項目
Google的小軍團：研究←工程→產(chǎn)品/項目
Google式“小軍團”運轉(zhuǎn)，需要滿足三個基本條件：共識、共同話語體系、無背景（學(xué)歷）歧視。而研究員歧視工程師和產(chǎn)品經(jīng)理，工程師歧視產(chǎn)品經(jīng)理，在國內(nèi)已是常態(tài)。
反觀華為，任正非的小軍團組織設(shè)計邏輯是，直接讓研究團隊殺入到項目當(dāng)中，但中間還隔著一道工程的鴻溝。
由于工程和研究培養(yǎng)體系在時間上整體晚于歐美，國內(nèi)的絕大多數(shù)研究員，并不具備出色的工程開發(fā)和代碼水平，他們深入到項目的前提，是先同工程團隊協(xié)作，隨之雙方再與產(chǎn)品/項目團隊協(xié)作。兩層協(xié)作關(guān)系的推進，無疑讓這種“小軍團”協(xié)作和信息流通效率，大打折扣。
而Google以工程作為軸心，上碰研究，下碰產(chǎn)品，軍團的協(xié)作效率以及跨部門溝通成本，可降到最低。
微軟式的研究與工程獨立分拆模式，也被國內(nèi)的BAT以及頭部AI公司商湯、曠視等企業(yè)沿用，究其根本，畢竟能做研究的工程人才可遇不可求。
而這類人才一旦稀缺， 小軍團模式的推進，也相應(yīng)會受到限制，因此華為要成功將Google小軍團模式成熟應(yīng)用，仍需不斷地進行本地化探索，適配自身特性。
當(dāng)然，Google式的、以工程師為軸心的小軍團，更多可在技術(shù)門檻頗高的項目中扮演重要作用。
而在做部分技術(shù)門檻較低的數(shù)字化賦能時，是否擁有杰出的工程人才，其實并不重要，重點在于交付和服務(wù)質(zhì)量。
于是在交付和服務(wù)上，華為采用了“鐵三角”和“鐵四角”的小軍團作戰(zhàn)方法。
華為內(nèi)部人士告訴雷鋒網(wǎng)，鐵三角和鐵四角，這種如同特種部隊的模式，能讓單兵能力非常強，目前在華為企業(yè)BG表現(xiàn)得非常突出。
鐵三角，即一個項目，三人服務(wù)：客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、交付經(jīng)理；
鐵四角，即一個項目，四人服務(wù)：渠道經(jīng)理、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、交付經(jīng)理。
鐵三角和鐵四角“小軍團”模式對企業(yè)來說，在多種組合的配合下，根據(jù)不同項目情況安排合適的人手，這樣的方式更靈活，每個人都可以調(diào)動起來完成任務(wù)，因此在做大項目攻堅戰(zhàn)的時候，甚至輪值CEO都可以來支持。
可以預(yù)見，這種小軍團的作戰(zhàn)模式，會在華為的煤炭等五大軍團中頻繁出現(xiàn)。
當(dāng)下的華為，在多種核心業(yè)務(wù)受挫的情況下，進入了“刷新”期。
而大、小軍團的組織作戰(zhàn)方式，正在成為自我刷新的重要形態(tài)。
歷史上的任何一場組織革新，都是一場持久戰(zhàn)，如任正非所言，在管理和流程上要堅決反對盲目創(chuàng)新，要在原有的基礎(chǔ)上不斷改良和優(yōu)化。我們要持續(xù)百年地不斷改良，不要隨意地改革，改來改去的。只有歷經(jīng)數(shù)年充分認證，才能進行必要的革命。
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