雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))從多個信源處獨家獲悉，理想汽車組織改革已經(jīng)進入到新階段，表現(xiàn)之一是，理想汽車為每一個制造工廠（包含常州工廠、北京工廠、增程器工廠）都組建了一個產(chǎn)能交付小組（Offering Delivery Team，簡稱 ODT），貫穿研發(fā)、制造、供應(yīng)、采購、交付等環(huán)節(jié)。

和產(chǎn)品開發(fā)小組一樣，這也是一個跨越各個垂直業(yè)務(wù)部門的橫向團隊，只不過ODT小組拉通的是和產(chǎn)能交付相關(guān)的流程。產(chǎn)能交付團隊的管理者為ODT經(jīng)理，向由供應(yīng)、制造、研發(fā)等部門一把手組成的供應(yīng)管理委員會匯報，同時也需要及時把信息同步給產(chǎn)品開發(fā)團隊。

以理想汽車常州工廠為例，和產(chǎn)能交付有關(guān)的研發(fā)、制造規(guī)劃、供應(yīng)管理、采購等各部門的代表組成了常州工廠的ODT，徐迎章就是整個常州工廠生產(chǎn)基地的ODT經(jīng)理。

把產(chǎn)能交付作為一個單獨的流程拎出來，明確權(quán)責(zé)范圍、流程階段以及績效評估，并和產(chǎn)品開發(fā)流程進行“聯(lián)動”是理想汽車IPD改革進入到第二階段的重要任務(wù)之一。

2022年12月，理想汽車宣布公司全面升級矩陣型組織， 內(nèi)部啟動了和矩陣型組織相關(guān)的7個圍繞產(chǎn)品、商業(yè)、供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略、財經(jīng)、人力以及數(shù)字化等設(shè)計的一級流程。

這場流程改革并不容易，李想自己也預(yù)測，這場矩陣組織升級至少要到2025年才能看到較為完整的結(jié)果。和做產(chǎn)品、做平臺的周期相比，組織變革的推廣周期要更長。

今年上半年，理想汽車組織改革的第一階段主要是確定了重要一級流程的大致框架以及流程中的關(guān)鍵節(jié)點，而第二階段要做的事是在原有的基礎(chǔ)上進行內(nèi)容上的擴展和細分，同時還要將其他流程和最主要的產(chǎn)品開發(fā)流程——IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）進行“互鎖”。

流程的互鎖意指，所有一級流程的關(guān)鍵節(jié)點之間，都要有前后的邏輯關(guān)系和線性的時間關(guān)系。

例如第一階段中，商業(yè)流程中的一個關(guān)鍵節(jié)點是新車上市發(fā)布會，但是在產(chǎn)品開發(fā)流程搭建時，發(fā)布會并不是一個重要的時間節(jié)點。如果商業(yè)流程和產(chǎn)品開發(fā)流程沒有做好互鎖，就會出現(xiàn)臨到上市發(fā)布會，產(chǎn)品團隊要分派一部分人力去進行支持的情況，這樣一來會打亂產(chǎn)品開發(fā)流程的節(jié)奏。但如果做了互鎖，就不會出現(xiàn)這類的問題。

一位業(yè)內(nèi)人士告訴雷峰網(wǎng)，“ 第一階段嘗試過互鎖，但沒鎖好，其原因在于沒有梳理完整流程中的細節(jié)，如時間、內(nèi)容等。而且前面只是做好了從開發(fā)到量產(chǎn)的流程，產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品交付、商業(yè)售后等部分的流程還不完善。第二階段會進行改善，時間預(yù)計持續(xù)半年左右。”

二季度財報會上，李想也提到了“互鎖”，他認(rèn)為這是一種區(qū)別于OKR的契約制度。比如以前在執(zhí)行目標(biāo)的時候，大家主要是通過目標(biāo)對齊，并不具備約束力。流程互鎖之后，通過系統(tǒng)的KPI去拉通各個部門的目標(biāo)，則能變成一種契約的方式。理想汽車在面對極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)面前，在如何用流程去解決人性、如何用文化去解決人心等問題上，正在嘗試通過“互鎖”實現(xiàn)不同團隊之間的協(xié)同。

關(guān)于目前組織升級的成效如何時，李想說，從上半年實際的落地效果來看，“理想內(nèi)部的協(xié)同效率非常高”。

一位理想汽車員工告訴雷峰網(wǎng)，“能夠橫向拉通的核心是公開透明，以及得讓大家知道為什么要做這件事情以及你要做到的目標(biāo)是什么。只要這件事情明確了，就能很好的把大家揉在一起?！?/p>

（作者長期關(guān)注理想汽車，歡迎感興趣的讀者交流、爆料，微信 ysl1075442629）

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