近期，圍繞SHEIN有不少的話題。

業(yè)內備受討論的是，Temu的下場是否給SHEIN帶來沖擊。雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))曾發(fā)文提到，這兩家企業(yè)的重疊用戶僅有2%，似乎尚未真正發(fā)生“對抗”。

目前SHEIN聚焦本土化且加速平臺化進程，部分亞馬遜賣家已經(jīng)收到邀約。這一系列舉措，必然對其原有的供應鏈體系產(chǎn)生更大的挑戰(zhàn)。

SHEIN能否有更大的進步空間呢？

SHEIN的成功離不開供應鏈

憶往昔，過去的三年里，SHEIN憑借小單快反模式使業(yè)績呈爆發(fā)式增長，2021年GMV增長至200億美金，就此奠定了千億美金市值的行業(yè)神話。

不過SHEIN并非一開始就有成熟的小單快反模式。

2012年，SHEIN轉型做跨境時尚女裝，主打性價比。然而，當時的SHEIN團隊，對服裝供應鏈領域并沒有太多深入的了解和認識。

SHEIN在2015年獲得A輪融資，四處打聽誰的供應鏈做得更好，著手搭建自己的供應鏈管理體系。

當時中國棉麻女裝品牌茵曼的供應鏈在行業(yè)里頗有名氣。SHEIN的創(chuàng)始人親自參觀茵曼的工廠，專門學習和搭建茵曼的那一套供應鏈管理體系。

后來，SHEIN的創(chuàng)始人又邀請了原茵曼供應鏈總經(jīng)理云海先生（劉明光）做供應鏈管理顧問，讓他參考茵曼供應鏈的管理經(jīng)驗，幫助SHEIN搭建供應鏈系統(tǒng)。

同一時期，SHEIN將供應鏈中心自南京遷至番禺南村鎮(zhèn)。廣州番禺南村鎮(zhèn)附近集聚了上千家中小服裝工廠，這是SHEIN考慮搬遷的重要因素。

初到廣州番禺，SHEIN的一個訂單才40-50件，價格壓得又低，沒供應商愿意做SHEIN的生意。為解決這個困境，SHEIN自開了4家工廠，自己買設備，每個廠請一個人做老板。

大中工廠不配合，SHEIN就瞄準一些小廠，一家一家地談，不僅包攬了樣衣打板的工作，后面還提供貸款、貨款提前結算等服務。

隨著SHEIN的小單快反柔性供應鏈逐漸搭建起來，它也收獲了一大批“死心塌地”的成衣和面輔料供應商。

然而問題還是接踵而至，SHEIN每天幾千款的上新量，即使每款首單僅100件，每天產(chǎn)出的量及虧損也非常驚人。

為解決這個問題，SHEIN向簡派供應鏈科技有限公司購買了由云海先生獨創(chuàng)的服裝供應鏈管理SCM系統(tǒng)，并在其基礎之上為滿足自己業(yè)務的需求做了一些定制化的開發(fā)。

越來越多的供應商看好SHEIN，并愿意和SHEIN合作。目前SHEIN發(fā)展出了數(shù)千家服裝供應商，數(shù)百家核心供應廠商。工廠集群模式下，SHEIN可以迅速響應訂單。

隨著供應商規(guī)模擴大，目前SHEIN設立了供應商淘汰機制，每年都會尋找新的供應商，每天都會給供應商做績效評估。

按照供應商貨物的貨期指標率、質量退貨率以及返修率，還有反應速度作評估，SHEIN將供應商分為A、B、C、D等級，按比例分配訂單。每個月、每個季度，SHEIN也會根據(jù)表現(xiàn)，頒發(fā)金牌、銀牌、銅牌供應商。

SHEIN通過這種方式來管理和控制它的供應商，降低溝通成本的同時，同系列衣服款式、生產(chǎn)難易程度也控制在同一水平線。貨期方面，低端衣服款式貨期為7~10天，高端衣服的貨期則由原來的超20天縮短為15天。

在這套評估體系下，SHEIN的成本核算原則非常清晰，明細到供應商每個月的人工、水電等成本以及訂單、結賬額。

不同于同行，SHEIN建立了自己的核價體系，供應商也樂意合作。SHEIN所有的產(chǎn)品價格在生產(chǎn)之前已經(jīng)定好，公平公正地將工廠加工費、利潤等算上。而很多同行都是在供應商提供衣服成品時，根據(jù)最低報價做選擇或現(xiàn)場調整報價。

以上的種種優(yōu)勢疊加下，SHEIN的小單快反響應速度更加快。

SHEIN通過自己的追蹤系統(tǒng)以及Google Trends Finder的熱詞搜索，能及時判斷市面上當前流行的顏色、價格變化、圖案，有效增加訂單預測的準確性。

根據(jù)預測，SHEIN會小批量下訂單，最小能達到100件，3-5天便可交貨。在此基礎上，SHEIN可以做到上新周期壓縮至7天、一年上新15萬款新品、每生產(chǎn)100件就能賣出98件，上新快且規(guī)模大。

按需生產(chǎn)的小單快反模式，能顯著減少SHEIN的庫存過剩。同行業(yè)的平均未售出庫存水平在25%至40%之間，而SHEIN甚至將該水平降低到個位數(shù)。

同時，SHEIN也在將這套管理模式復制到自己的鞋子、箱包、服飾等品類。

憑借快速的供應鏈反應能力，SHEIN從女裝開拓到男裝、童裝、箱包、服飾等品類，市場覆蓋歐美、東南亞、中東、拉美等地區(qū)，近兩年已經(jīng)做到GMV超百億美金的規(guī)模。僅2022年上半年，SHEIN已經(jīng)做到160億美金的GMV。

一直被復制，從未被超越

在快時尚領域，SHEIN已經(jīng)有了十幾年的經(jīng)驗積累，并且規(guī)?；瘍?yōu)勢逐漸凸顯。但就快時尚女裝而言，亞馬遜也不是SHEIN的對手。

有觀點稱，SHEIN其實是在做亞馬遜FBA模式?jīng)]有做好的品類，核心因素是兩家的供應鏈模式不一樣。

越來越多的SHEIN追隨者踏入快時尚領域，并試圖完美復制SHEIN。

字節(jié)先后推出快時尚出海獨立站Dmonstudio、IfYooou，阿里巴巴推出allyLikes，南極電商推出Fommos… … 它們都想成為SHEIN，而擁有小單快反能力并非一夕之功。

在眾多SHEIN的門徒中，拼多多的海外平臺非常受關注，爭議聲也很大。

拼多多去年9月份上線Temu，主攻SHEIN的腹地北美市場，同時主打SHEIN擅長的女裝品類，其網(wǎng)站也著重突出和扶持女裝，通過燒錢補貼平臺商家和用戶。

在此之前，Temu供應鏈團隊搬到SHEIN在番禺的大本營附近，同時以高價挖走SHEIN員工，甚至一家家撬SHEIN的供應商... ...

然而，一段時間里，商家們發(fā)現(xiàn)，由于缺乏人手，Temu無法及時對接和反饋供應商的問題。

目前來看，Temu走的還是低價甚至虧損搶市場的路線。

“低價燒錢”的套路在海外是否能夠持續(xù)，還有待觀察。不過Temu不斷調整平臺政策，一直在壓縮平臺賣家的利潤。

Temu能撼動SHEIN？至少短期來看，似乎是不現(xiàn)實的。

業(yè)內人士向雷峰網(wǎng)表示：“Temu連自己的供應鏈體系都沒建立起來，那些商家只不過是把貨放到平臺上賣，這是不具備生命力的，所以這些平臺基本上都是幫商家處理尾貨?！?/p>

換句話說，以當下的情況來看，Temu還不足以與出海商家形成共生模式。

那么反觀SHEIN，從原來的買手制到深耕供應鏈，短短數(shù)年，SHEIN牢牢盤踞在產(chǎn)業(yè)鏈頂端，供應商只能按需供貨，保障了SHEIN的產(chǎn)品上新足夠快、款式多樣且價格低。

盡管行業(yè)諸多企業(yè)都在學SHEIN，如今市面上的玩家主要差在供應鏈處理體系，他們的供應鏈如同只有一個機器，沒有形成自己的產(chǎn)品。這些玩家揚言找了很多優(yōu)質的供應商，實際上供應鏈管理能力很差。它們仿造了SHEIN外表的東西，走的還是B to C的老路。

這背后還涉及到產(chǎn)品思維與流量思維的差異，前者對應品牌路線，后者對應平臺路線。

SHEIN發(fā)展之初，在品牌路線和平臺路線之中作考慮，最終決定要做SHEIN的品牌，打造品牌效應。

決定發(fā)展路線之后，許仰天經(jīng)常一起開會討論如何做品牌公司的業(yè)務，以及如何做好小單快反。

和SHEIN不同的是，流量思維的玩家一開始并沒有把重心放在供應鏈體系的搭建上，而是搞銷售。平臺通過壓榨供應商，將產(chǎn)品低價賣給客戶，很吃低價這一套的消費者才會為平臺買單。

總結來看，流量思維積累到一定程度后，當平臺紅利的羊毛薅干凈后，企業(yè)必須進一步深化學習。

可以見得，SHEIN的門徒很多，但還沒有競爭者。

說到底，傳統(tǒng)的紡織服裝行業(yè)想要復制SHEIN的“小單快反”并非易事，這背后核心因素是供應鏈體系的數(shù)字化。而服裝企業(yè)對于自己的數(shù)字信息化改造，需要有一個整體清晰的概念。

SHEIN的供應鏈，如何做得更好？

無可否認的是，至少在當下看來，行業(yè)內的供應鏈管理方面，SHEIN處于東方不敗的地位。

然而一種觀點認為，SHEIN的供應鏈管理并不是完美無瑕的。

SHEIN搭建了自己的服裝數(shù)字信息化軟件系統(tǒng)，與供應商之間形成信息交互，及時地溝通所需要的訂單信息，并傳遞相關的資料，但這只是單方面的傳遞。

換句話說，SHEIN的供應鏈目前只做到了滿足B2C的需求，沒有真正地把供應商這一塊貫通起來，供應商甚至感覺不到被視為SHEIN真正的合作伙伴。

如今，SHEIN在合作中占據(jù)了主導地位，很難主動地放下身段與供應商們建立平等互助的關系。部分業(yè)內認為，對SHEIN而言這是需要努力提升的地方。

隨著業(yè)務邊界不斷拓展，SHEIN開始平臺化。

“以前SHEIN是封閉的，自己悶聲發(fā)大財，但是這種模式只能自己玩，這是做品牌的方法。但是SHEIN做平臺，就需要很多人一起玩?！蹦撤b供應鏈顧問阿度認為，這是一種模式的改變。

品牌模式和平臺模式是兩個不同的玩法。前者經(jīng)過多年的打磨變得很成熟，后者剛剛起步，需要吸引更多優(yōu)質的供應商。

多年來，SHEIN的低調讓很多行業(yè)伙伴無法真正了解自己。

一些商家反饋，SHEIN部分品類的線下招商效果一般。要么被商家質疑平臺化，要么自己的業(yè)務不被了解。

為了改善這個局面，SHEIN試圖從外面大力招募OBM供應商，入駐即可將產(chǎn)品上架到平臺上售賣。

然而后續(xù)過程中，SHEIN又如何將自己的供應鏈體系，復刻給合作伙伴，讓他們也具備和SHEIN一樣的小單快反能力，這是SHEIN要考慮的問題。

目前，SHEIN正積極改善企業(yè)的方方面面。

2022年年底，SHEIN首次對外接受媒體的專訪，承認了其過去十年一直保持低調，并強調這是一種文化。

關于供應鏈的持續(xù)升級，SHEIN承諾將在未來三到四年內投入1500萬美元來升級供應鏈。

針對龐大的生產(chǎn)量帶來的氣候和環(huán)境方面的問題，SHEIN宣布計劃到2030年將其整個供應鏈的排放量減少25%。

如此看來，SHEIN在朝著更高臺階邁進。

注：阿度為化名。

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