雷鋒網(wǎng)按：一家互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司通過燒錢來搶占市場份額是很尋常的一件事，但是對于Uber來說，它正在以史無前例的燒錢速度考驗硅谷投資者的耐心。彭博社的報告顯示，2016年前9個月，Uber的虧損高達(dá)22億美元，這絕對是一個驚人的數(shù)字。而且，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，虧損額并沒有因此縮小，反而不斷增長，說明Uber目前的盈利模式并不清晰。

Uber自創(chuàng)立以來，已經(jīng)從風(fēng)頭那募集了110億美元的資金。但是按照目前的虧損速度，Uber的資金估計撐不了幾年。

Uber一直在反復(fù)兜售改變城市交通的概念，但是卻從未盈利。這很可能意味著，Uber本身并沒有真正改變出行交通市場，它所做的不過是拿投資者的錢來補(bǔ)貼大眾的出租車費而已。

Uber改變了出行市場，又或者只是一場騙局，這種爭論從未停止過。讓人懷疑的是，Uber是否真的找到了讓出租車市場更加高效的方法。不過，從長期來看，這一爭論可能并不重要，因為自動駕駛汽車的發(fā)展正在引發(fā)汽車行業(yè)的變革。自動駕駛技術(shù)有能夠徹底改造汽車行業(yè)的潛力，而Uber正在豪賭，它認(rèn)為在打車領(lǐng)域的強(qiáng)勢地位能夠讓自己在自動駕駛汽車市場搶占先機(jī)，這會讓Uber在投資者眼里變得更有吸引力。

Uber在復(fù)制亞馬遜的策略？

亞馬遜CEO：杰夫·貝佐斯

自2009年成立以來，Uber每年的虧損額一直在持續(xù)擴(kuò)大。這一結(jié)果表明，Uber的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)并不穩(wěn)固，而且很有可能永遠(yuǎn)不會盈利。

不過，值得注意的是，Uber目前的狀況與亞馬遜早期很相似。從1994年創(chuàng)立一直到2000年，亞馬遜也一直處于虧損狀態(tài)，并且虧損額也在持續(xù)增長，在當(dāng)時招致了很多對亞馬遜是否有盈利能力的懷疑。

不過亞馬遜的投資者知道，杰夫·貝佐斯并不是在盲目地?zé)X。亞馬遜通過網(wǎng)站和倉庫來銷售圖書，節(jié)省了傳統(tǒng)書店的高昂租金以及人工費用。也正是如此，使得亞馬遜圖書的價格總是比Borders or Barnes以及Noble等傳統(tǒng)書店更低。由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的邊際成本的下降，亞馬遜每本書的成本也隨著公司體量的增長而不斷降低。

亞馬遜早期的虧損是由于其激進(jìn)的投資增長策略造成的。當(dāng)時，亞馬遜投入了大量資金來建設(shè)新的倉庫，開發(fā)新的軟件，而這些都需要好幾年才能看到回報。本來亞馬遜可以通過削減投資來換取盈利，但是貝佐斯成功說服了華爾街，讓他們認(rèn)為增長比盈利更重要（類似京東和當(dāng)當(dāng)？）。實際上，在2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后，投資者們紛紛避開這些科技公司，而亞馬遜也開始放慢速度，并獲得了少許盈利。

樂觀者認(rèn)為，Uber是另一個版本的亞馬遜，只不過采取的策略更加激進(jìn)。Uber的核心業(yè)務(wù)是牢固的，但是它正在為了未來大膽投資，比如在印度的擴(kuò)張以及研發(fā)自動駕駛汽車?；蛟S，正是這些支出抵消了Uber成熟業(yè)務(wù)的利潤。

由于沒有詳細(xì)的財務(wù)數(shù)據(jù)，很難證明這個設(shè)想是否正確。作為一家私人公司，Uber并沒有公開財務(wù)業(yè)績的義務(wù)，但至少Uber的核心業(yè)務(wù)可能并不像看起來那樣糟糕。Uber確實在地域擴(kuò)張以及研發(fā)方面投入了巨額資金。就算這些投資能夠幫助公司在未來獲取更多的利潤，但是在短期內(nèi)很可能會大幅拖累盈利水平。

批評者認(rèn)為Uber的核心業(yè)務(wù)并不牢固

分析師Hubert Horan在一篇博文中提出了對Uber炒作的質(zhì)疑。在他看來，Uber并不像亞馬遜那樣，相對競爭對手有成本優(yōu)勢。亞馬遜通過減少中間環(huán)節(jié)（店面租金和人工費用）來節(jié)省成本。但是Uber仍然需要汽車、司機(jī)、以及燃油，和傳統(tǒng)的出租車并沒有區(qū)別。因此相對競爭對手，Uber并沒有節(jié)省成本。

“這個行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)很簡單：人工占58%，燃料占9%......”Horan說。

當(dāng)然，很多體驗過Uber的用戶都會表示反對，因為Uber以較低的價格提供了更干凈、更快捷的乘車體驗。但是Horan認(rèn)為，目前的價格優(yōu)勢都是因為Uber的補(bǔ)貼，Uber打車服務(wù)的實際成本并不比傳統(tǒng)的出租車低。Horan相信，這一切都是因為Uber的每單服務(wù)都在虧本運營。

當(dāng)然，Uber的投資者也不是白癡。他們非常清楚，通過不斷補(bǔ)貼來換取體量增長并不是可持續(xù)的商業(yè)模式。而當(dāng)這些投資者做出投資決定的時候，很可能接觸到了不對外界公布的財務(wù)數(shù)據(jù)。如果真如Horan所說，Uber似乎不太可能說服投資者在這樣一個商業(yè)模式上砸下110億美金。

Horan認(rèn)為，Uber之所以能接受巨額虧損，是為了迫使傳統(tǒng)出租車公司以及Lyft這樣的競爭對手退出這個市場。“Uber的成長是掠奪性的，它正在試圖取代那些競爭者?！?/p>

龐大的車隊網(wǎng)絡(luò)讓Uber更快捷、更便宜

當(dāng)然，或許也存在另一種可能性，那就是Uber真的找到了讓出租車市場更高效的辦法。以下三種觀點或許能夠證明Uber模式是優(yōu)于傳統(tǒng)出租車的。

最明顯的是，通過智能手機(jī)來打車比傳統(tǒng)的電話叫車要方便得多。Uber應(yīng)用讓用戶能夠清楚的知道打的車還有多久才到。一旦用戶在Uber上叫了車，那么就可以實時追蹤汽車的位置。

如果使用傳統(tǒng)的電話叫車，那么你就不可能追蹤汽車的位置，也不可能知道還要等多久，很顯然Uber的方式降低了用戶的焦慮感。在Uber誕生之前，電話叫車的體驗實在是太過糟糕，很多人寧愿不叫車。

隨著車隊規(guī)模的壯大，Uber打車的等待時間也一直在縮短。對于一家打車公司來說，擁有的車隊和司機(jī)越多，汽車離潛在顧客的距離就越近，顧客需要等候的時間就越短。這創(chuàng)造了一個良性循環(huán)：司機(jī)越多，顧客的打車體驗就越好，體驗越好就會吸引更多的用戶，相應(yīng)的就會吸引更多的司機(jī)加入。簡而言之，Uber正在擴(kuò)大打車服務(wù)市場，而不僅僅是取代傳統(tǒng)的出租車。

類似的良性循環(huán)在司機(jī)身上也成立。隨著Uber使用者的增多，它減少了司機(jī)與顧客之間的平均里程，縮短了空乘的時間。而且更大的市場也有助于平衡需求，減少司機(jī)接單的等待時間。最終結(jié)果就是：隨著Uber的增長，Uber司機(jī)每小時的平均收入也跟著水漲船高。

而且這也間接反駁了Horan觀點中的一個漏洞：如果Uber能夠讓司機(jī)的工作變得更高效，那么就說明Uber確實能夠降低服務(wù)成本，獲得成本優(yōu)勢。想象一下，如果Uber的網(wǎng)絡(luò)密度能夠讓旗下的司機(jī)平均每個小時完成3單任務(wù)，而傳統(tǒng)的出租車司機(jī)每小時只能夠接到2單，也就是說Uber能夠?qū)⒖蛦蝺r降低30%，而且司機(jī)們每小時還能夠多掙5%。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語中，這種現(xiàn)象被稱為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這也是eBay壟斷收藏品市場，Craiglist主導(dǎo)在線分類廣告市場的原因。賣家們之所以在這些網(wǎng)站上列出他們的商品，是因為這里有最多的買家，而消費者之所以會選擇這些網(wǎng)站，也是因為它們提供了最多的選擇。一旦一家公司在這樣的雙邊市場占據(jù)主導(dǎo)地位，那么其他競爭者就會很難出頭。

Horan對這種觀點持懷疑態(tài)度，他認(rèn)為在沒有智能手機(jī)的時代，并沒有哪一家出租車公司有壟斷市場的跡象。但是，這很可能是因為基于智能手機(jī)的打車經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)的出租車市場完全不同。傳統(tǒng)的電話叫車依靠的是調(diào)度員，因為沒有詳細(xì)的GPS信息，他們不知道哪輛車離乘客最近。然而Uber的軟件卻能夠做到這一點。

這也是為什么Uber要努力在全球范圍內(nèi)擴(kuò)張：Uber相信網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會讓它在世界各地的城市里都能夠贏者通吃。如果讓競爭對手在一些城市搶占先機(jī)，那么這些公司的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就會反過來成為Uber的掣肘，地位將很難被撼動。因此，Uber向司機(jī)和乘客提供巨額補(bǔ)貼，試圖在盡可能多的市場占據(jù)主導(dǎo)地位。

從某些方面來說，這其實與Horan認(rèn)為Uber正試圖壟斷出租車市場的觀點是吻合的。不過，一個很重要的區(qū)別是：如果Uber的壟斷是因為網(wǎng)絡(luò)效率帶來的低服務(wù)成本，那么就意味著Uber不用提高單價至傳統(tǒng)出租車的水平就能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。而且，如果Uber能夠壟斷市場，那么打車服務(wù)的客單價仍會有下降空間，司機(jī)也將獲得更多的補(bǔ)貼，而Uber的股東也能獲得利潤回報，這將比一個充滿競爭者的市場要高效的多。

然而，這一切可能都是自動駕駛汽車的彩排

Waymo無人駕駛汽車

最終，到底誰會在傳統(tǒng)打車市場中勝出可能并不重要，因為在未來的十年里，自動駕駛汽車很可會重塑這一市場。

不管你是否認(rèn)為Uber過去的創(chuàng)新帶來了成本優(yōu)勢，這些在自動駕駛技術(shù)帶來的革新面前都不值一提。Uber為司機(jī)的補(bǔ)貼幾乎占據(jù)了打車服務(wù)一半以上的成本，因此，相比傳統(tǒng)的打車費用，自動駕駛汽車公司可以將客單價降低50%，而且仍然有盈利空間。

在這場打車大戰(zhàn)中，Uber真正在意的或許并不是傳統(tǒng)打車市場本身，而是要抓住這個機(jī)會，成為為用戶提供自動駕駛汽車服務(wù)的入口。有充分的理由相信，未來大多數(shù)人并不會購買自動駕駛汽車，而是會按需選擇乘車服務(wù)。如果這個預(yù)想變成現(xiàn)實，那么未來最受歡迎的打車應(yīng)用就會在自動駕駛汽車市場擁有巨大的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

目前，Uber正在大力投資自動駕駛技術(shù)。如果這才是Uber的真實意圖，那么Uber現(xiàn)有的打車業(yè)務(wù)是否能盈利則變得無關(guān)緊要。就算Uber在人類司機(jī)被取代前都不能盈利也沒關(guān)系，因為它最終肯定會通過無人駕駛汽車實現(xiàn)盈利。

然而，對于Uber的投資者來說，也并不是沒有風(fēng)險，因為Uber現(xiàn)在的主導(dǎo)地位并不一定能延續(xù)到自動駕駛領(lǐng)域。在雷鋒網(wǎng)看來，如果谷歌Waymo或者其他的汽車制造商在Uber之前掌握了可以普及的自動駕駛汽車技術(shù)，那么對他們來說，開發(fā)一個打車應(yīng)用也并不是什么難事，而Uber為統(tǒng)治打車市場投入的數(shù)十億美元很可能也會因此打了水漂。

via Vox（雷鋒網(wǎng)編譯，未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載）

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