阿里集團(tuán)官宣，盒馬創(chuàng)始人兼CEO侯毅退休，盒馬CFO嚴(yán)筱磊（花名百何）接任。在對(duì)外宣布消息之前，盒馬政委陳嫄（觀音）曾緊急安排溝通會(huì)議。侯毅生于1964年，從業(yè)超過30年，是電商老兵。更早之前，侯毅是可的便利店的產(chǎn)品經(jīng)理，此后加入京東和阿里集團(tuán)。

今年本命年的侯毅，作為阿里新零售的對(duì)外代言人，風(fēng)光無限。曾有知名零售企業(yè)從業(yè)者評(píng)價(jià)稱：“盒馬是國內(nèi)唯一一個(gè)可能做到千億美金的、面向未來的零售企業(yè)?！钡?，盒馬在各種折騰和搖擺后，變得愈發(fā)戰(zhàn)略不明。

侯毅在京東任職時(shí)期，京東一直想把貨和前臺(tái)打通。彼時(shí)，京東剛上了日百品類，這一品類的入駐，對(duì)京東的整個(gè)系統(tǒng)，提出了很大的挑戰(zhàn)。日百因?yàn)榭蛦蝺r(jià)的問題，虧損主要集中在運(yùn)費(fèi)上。亞洲一號(hào)，主要是針對(duì)日百這個(gè)場景。京東后續(xù)的科技升級(jí)都由此而來。 在上海，侯毅就參與了上海亞洲一號(hào)倉的建設(shè)。亞洲一號(hào)就是單一品類最大倉，大倉可以用更少的單數(shù)、更少的包裹數(shù)快速發(fā)貨。當(dāng)時(shí)，上海嘉定亞洲一號(hào)倉的設(shè)計(jì)理念，就由侯毅自己提出，也是一位系統(tǒng)工程師。

侯毅在京東時(shí)期，其在物流規(guī)劃部，后來加入阿里集團(tuán)，其一手建立并落地了新零售概念。這是當(dāng)時(shí)的CEO逍遙子非?？粗氐臉I(yè)務(wù)。

盒馬創(chuàng)建至今，最有價(jià)值的地方，體現(xiàn)在三個(gè)方面。  

一是，盒馬在“三架馬車”（盒馬鮮生、盒馬mini、盒馬奧萊）的業(yè)務(wù)邏輯下，發(fā)展出了倉店一體“30分鐘達(dá)”的配送體系。在很多零售從業(yè)者眼中，這是最能代表未來的、最具價(jià)值的資產(chǎn)。

二是，技術(shù)的持續(xù)投入，盒馬形成了良好的線上線下服務(wù)能力。盒馬是典型的算法驅(qū)動(dòng)商業(yè)，其本質(zhì)是改造零售生意?；ヂ?lián)網(wǎng)零售從線下走向線上，這是歷史發(fā)展的必然。盒馬則在加速這個(gè)過程，GDE數(shù)智平臺(tái)的推廣使用，這其實(shí)算是盒馬對(duì)行業(yè)的巨大貢獻(xiàn)。

盒馬開出上海金橋店后，老逍曾派優(yōu)曇（王曦若）擔(dān)任盒馬CTO，盒馬的技術(shù)體系算是優(yōu)曇從0到1搭建起來的。優(yōu)曇是名副其實(shí)的阿里“老人”，2008年加入阿里，是天貓的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員。在阿里內(nèi)部，大家甚至親切的稱呼其為阿姐。

優(yōu)曇在盒馬技術(shù)改造的順風(fēng)順?biāo)?，一部分原因就與盒馬的獨(dú)立、自建體系，分不開關(guān)系。傳統(tǒng)零售的改造之所以難，鮮有成功，更多與對(duì)技術(shù)理解的不徹底，以及新舊力量對(duì)抗相關(guān)。PDA和POS系統(tǒng)進(jìn)入門店后，一個(gè)門店的管理人員，可能就得減去三分之一，甚至更多。很多門店店長工作很多年，經(jīng)驗(yàn)就是自己的安身立命之本，這必然與其利益沖突。

三是，新品牌、新產(chǎn)品的免費(fèi)首發(fā)地。多位新消費(fèi)品牌創(chuàng)始人表示，“相比連鎖便利店等，盒馬渠道的費(fèi)用比較少，這對(duì)新品牌和新產(chǎn)品來說，有很好的展示效果和品牌勢(shì)能的相互借用”。

傳統(tǒng)零售更多是流通商角色，而盒馬對(duì)自身的定位，多了品牌商和平臺(tái)的意味。品牌聯(lián)名，這是盒馬提高產(chǎn)品毛利、壯大品牌聲量的手段。

在經(jīng)過一系列摸索后，經(jīng)歷諸多探索，侯毅帶隊(duì)的盒馬鮮生也走到了一個(gè)新階段。面對(duì)資本與經(jīng)營的壓力，盒馬也做出了折扣化改革的重大調(diào)整。

實(shí)際上，圍繞盒馬的變化，一直在不斷發(fā)生。多年的沉淀及業(yè)態(tài)嘗試過后，盒馬早就開始逐漸減少技術(shù)投入。

圍繞優(yōu)曇的工作變化，盒馬技術(shù)投入也有對(duì)應(yīng)的變化。最開始，優(yōu)曇是不折不扣的CTO，盒馬技術(shù)研發(fā)鼎盛時(shí)期有兩三千人之眾，之后優(yōu)曇往后撤到集團(tuán)做供應(yīng)鏈中臺(tái)，供應(yīng)鏈中臺(tái)有一千五百人，一多半是從盒馬撤下來的。

這個(gè)時(shí)候，盒馬對(duì)外的CTO是優(yōu)曇，但實(shí)際是P10俠武，俠武一年給優(yōu)曇匯報(bào)一次工作，優(yōu)曇早已不再參與具體的技術(shù)管理細(xì)節(jié)。而優(yōu)曇后面馳援阿里海外，也帶了兩三百人過去。

“盒馬現(xiàn)有體系中，人力以及運(yùn)營等部分核心崗位，都是阿里集團(tuán)系人士。其中，最典型的就是嚴(yán)筱磊和陳嫄。

關(guān)于盒馬的過往價(jià)值，多位零售從業(yè)者都曾給予充分肯定。“盒馬是唯一一個(gè)可能做到千億美金的、面向未來的零售企業(yè)，盒馬是中國目前最大零售企業(yè)價(jià)值的 5-7倍。”

新零售從一個(gè)概念和想法，最后落地成觸手可及的現(xiàn)實(shí)，這中間，離不開逍遙子的堅(jiān)定支持，更離不開侯毅本人的功勞。吳泳銘擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán) CEO之后，其堅(jiān)定提出了聚焦主業(yè)和年輕化的戰(zhàn)略，出售“1+6+N”中的N業(yè)務(wù)們，幾乎成了集團(tuán)內(nèi)部共識(shí)。

曾有接近盒馬經(jīng)營數(shù)據(jù)的人士告訴雷峰網(wǎng)“盒馬的平均線上訂單比例是75%。盒馬想多拿線下訂單，線下訂單越多，賺錢越多。畢竟，線上履約成本是實(shí)打?qū)嵉挠残再M(fèi)用?！?這是盒馬提出供應(yīng)鏈調(diào)優(yōu)項(xiàng)目，發(fā)起“折扣化”變革的大背景。同時(shí)，盒馬被傳的門店員工轉(zhuǎn)兼職，全面拓展盒馬奧萊店，本質(zhì)都是降本增效的措施。

從盒馬出發(fā)，新零售體系對(duì)其他線下資產(chǎn)的收編，進(jìn)而對(duì)整個(gè)中國零售業(yè)的升級(jí)再造。業(yè)務(wù)藍(lán)圖規(guī)劃的很好，只可惜因?yàn)橹型镜募瘓F(tuán)業(yè)務(wù)拆分和逍遙子的卸任，無法善終。(雷峰網(wǎng)(公眾號(hào)：雷峰網(wǎng))

1964年出生的侯毅，也在自己的本命年，給自己過往的事業(yè)，做了一個(gè)交待。而盒馬的未來，究竟該何去何從，這在當(dāng)下是一個(gè)問題，留給市場去檢驗(yàn)。

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