2022年9月的一天，SHOPLINE客戶經(jīng)理威龍忽然被HR叫到辦公室。

接下來的消息讓他的腦袋“炸”了一下。他被裁員了，并且當天下班前就要離開公司。

HR遞給威龍一份辭退協(xié)議，提醒他如果不簽字離開，一分賠償也別想拿到。

眼見威龍沒什么反應，HR直接告訴他，公司有法務部門，就算不簽字照樣有辦法通過“手段”找個理由辭退他。

聽到這里，威龍倍感心寒。

對于被裁的結果，威龍在片刻的震驚之后隨即感到釋然?！胺凑疽呀?jīng)看不到前景了”。

受殃及的不僅是威龍，很快裁員的聲音在公司被傳開，至此每位員工都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。

瘋狂裁員、流水慘淡，中國版Shopify集體萎縮

這不是SHOPLINE第一次裁員。

2022年5月開始，大規(guī)模裁員的命令已經(jīng)下達。

然而該項指令SHOPLINE決定秘而不宣，嚴禁各部門通知下級。

威龍和一些被裁掉的員工怒氣沖沖地找到上司：“裁員的事情為什么不事先告訴我一聲？跟了你這么久了，是不是不拿我當兄弟？”

領導只能無奈表示：“根據(jù)公司的規(guī)章制度，我們不能對任何人透露裁員命令，下屬也不例外?！?/p>

離開辦公樓的一瞬間，威龍仰望天空，內(nèi)心百感交集。

SHOPLINE的裁員波及甚廣。

例如截至今年10月，SHOPLINE商學院被整體裁撤，負責人楊浩離職，員工們轉(zhuǎn)崗的轉(zhuǎn)崗，離職的離職。

SHOPLINE整個銷售部從原來的80人，如今裁得只剩下20個人。卻把此前兩個銷售管理擴招成五個，專職給高層寫PPT。

大裁員背后，是公司慘淡的業(yè)績和營收。

雷峰網(wǎng)了解到，今年上半年SHOPLINE在PayPal的單月流水只有100萬美金左右，加上信用卡等其他通道，估計也就兩三百萬美金。就算按300萬美金算，滿打滿算一個點的傭金，也根本不夠支撐上百人的團隊規(guī)模。

資本市場也嗅到了危機。

SHOPLINE最新一輪的1.8億美金融資，對外卻一直未公開。原因是這筆錢是其母公司歡聚集團自掏腰包，外面根本沒有資本愿意接盤。

SHOPLINE斷臂求生的同時，它最大的競爭對手店匠也在苦苦支撐。

店匠在PayPal的流水與SHOPLINE差不多，而且今年也經(jīng)歷了一波大裁員，至少40%的業(yè)務人員被砍。

盡管店匠暫時有軟銀領投的1.5億美金C輪融資兜底，但很難再拿到新的融資。

這筆融資卻在行業(yè)內(nèi)引起了諸多爭議。

目前軟銀中國投資部門已經(jīng)從中國撤出，只留下投后部門。該事件的導火索正是店匠這筆案子。

知情人士向雷峰網(wǎng)透露，集團甚至直接將負責店匠的投資團隊開除了。而留下的投后部門對店匠的盈利不抱有任何希望。

回望中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史，“Copy to China”曾經(jīng)是屢試不爽的成功路徑。一家企業(yè)一旦被貼上“中國的XX”的標簽，立刻就能受到資本的熱捧，估值瞬間飆升。

SHOPLINE和店匠們也曾經(jīng)以“中國的Shopify”自居，試圖復制前輩們的成功。但在拿到巨額融資后，這些國內(nèi)出海SaaS建站平臺的業(yè)務卻陷入了停滯不前甚至大幅下滑。

它們的集體崩塌或許并非偶然，在全球經(jīng)濟一體化、信息高度對稱的當下，“Copy to China”的成功模式已然失效。

新一代的創(chuàng)業(yè)者們必須拿出真正意義上的技術創(chuàng)新，才能夠在新時代的競爭叢林中站穩(wěn)腳跟。一味沉浸于過去的路徑依賴，必然將被歷史的車輪甩在身后，最終慘淡收場。（這里預告一下，雷峰網(wǎng)將推出“戶外電源的出海江湖”選題，歡迎大家爆料！請?zhí)砑幼髡呶⑿舮dinitialheart。）

GMV瘋漲、估值狂飆，獨立站掀起“造富”神話

2020年11月，一家從事獨立站培訓的機構接到了一通報名電話。

報名的是一位50多歲的中年人，他用不太標準的普通話解釋，自己沒做過電商，也不懂英語，但是他看到培訓機構的廣告上說“學員無需任何基礎，三天就能出單”而且“包學包會”，所以也想報名學習獨立站運營。

這讓接聽電話的銷售有些哭笑不得、不知所措。這樣的學員肯定是沒法教的，但直接拒絕好像又有些打臉……

這個看起來有點像段子的真實故事，足以體現(xiàn)當時獨立站的火熱程度。

2020年，隨著剛完成E輪融資不久、估值超過150億美金的SHEIN成為媒體關注的焦點，再加上疫情作為催化劑，獨立站又一次被推上了風口。

復盤中國出海歷史，中國出海早期的代表大部分是獨立站賣家。

如港股上市的DX，赴美上市的蘭亭集勢，規(guī)模曾達到中國出海行業(yè)第一的跨境通，再到SHEIN，都是典型的企業(yè)。

2015年開始，國內(nèi)逐漸有賣家嘗試使用Shopify建站。不過大部分生意做得不溫不火。圍繞Shopify生態(tài)定制開發(fā)也就成為了行業(yè)需求。

而后，江西南昌出現(xiàn)了中國最早、亞太唯一的，圍繞Shopify生態(tài)定制開發(fā)團隊。嘉鴻創(chuàng)始人方稱鴻在COD業(yè)務受阻后，決定開展Shopify站群業(yè)務。

為此，嘉鴻網(wǎng)絡總裁徐尚泉從公司精選強兵悍將，組成了一支特戰(zhàn)隊。擔心特戰(zhàn)隊會被原有的業(yè)務邏輯所限制，徐尚泉特地把他們外派到了南昌，跟深圳大本營完全隔離開。

徐尚泉派出的特戰(zhàn)隊，花了兩個月的時間摸索出了一套針對歐美市場的Shopify+Facebook站群打法。

與此同時，方稱鴻、徐尚泉于2018年8月成立了深圳市賽凌科技有限公司，并于2019年1月正式推出XShoppy。

2020年7月，XShoppy已經(jīng)服務超過2萬個獨立站賣家，排名國內(nèi)第一。

至少在2020年，出海建站是門不錯的生意。

全球來看，2020年新冠疫情這起黑天鵝事件，出海圈最大的贏家之一是Shopify。

2020年，Shopify一躍成為北美僅次于亞馬遜的電商平臺，付費賣家數(shù)達到175萬，GMV高達1196億美元，其市值也超過了千億美金。

隨著業(yè)務增多迎來高速擴張，2020年的Shopify還是一家兩三千人規(guī)模的公司，2022年裁員潮之前員工增長至一萬。

這一年，Shopify也開始在中國組建團隊。

然而很多出海小白對Shopify的適應程度非常低。

盡管Shopify的產(chǎn)品功能和體量遙遙領先，但由于總部設在加拿大，對中國賣家的支持和響應并不及時。賣家的網(wǎng)站一旦遇到問題，聯(lián)系Shopify官方客服，往往要很長時間才能得到反饋。Shopify也沒有面向不同的客戶群體做差異化服務，無法滿足賣家在更加細分場景的服務需求。

說穿了，Shopify無法滿足零代碼、建站基礎，還被中國電商服務“慣壞了”的中國賣家的所有需求。

此時如果出現(xiàn)一款“中國Shopify”豈不美哉？

在絕大多數(shù)人眼里，正如當年的騰訊、微博通過做“中國的OICQ”和“中國的Twitter”走向成功一樣，獨立站的市場足夠大，加上Shopify并非無懈可擊，中國版Shopify肯定大有可為。

至此，“中國Shopify”的概念在投資圈內(nèi)迅速爆火。

很多投資人甚至簡單粗暴地認為，就算無法超越Shopify，以千億美金市值計算，就算只做到它的十分之一，那也是一家百億美金規(guī)模的公司。

于是，一時間市場上涌現(xiàn)出了店匠Shoplazza、SHOPLINE、Shoptago、Ueeshop、XShoppy、ShopYY等大量對標Shopify的本土SaaS建站平臺，光看名字你甚至都無法區(qū)分誰是誰。而后，有贊、微盟、敦煌網(wǎng)也相繼入局跨境SaaS建站賽道，讓激烈的競爭局面變得更加撲朔迷離。

平臺扎堆之下，手握大品牌的Shopify的員工們也備受追捧，隔三差五收到友商或獵頭的招聘請求。

不難理解為什么建站生意如此火爆。

移動互聯(lián)網(wǎng)帶來流量碎片化；社交媒體興起創(chuàng)造新的流量紅利；躲避監(jiān)管下的“螞蟻搬家”式發(fā)展；PayPal等支付使得賣家資金周轉(zhuǎn)率較高... ...

“錢滾錢”的模式下，許多大賣只用短短兩三年時間，就把GMV做到了幾億甚至幾十億人民幣的規(guī)模。一名普通獨立站運營人員工作一年便喜提寶馬X6的發(fā)家故事，也在業(yè)內(nèi)廣為流傳。

由于起步門檻不高，不少摸清其中門道、賺到第一桶金的一線運營人員很快就會選擇出來自立門戶。

多股力量的相互作用下，在大賣們的帶動和孵化作用下，讓很多中國出海賣家急紅了眼，急需“中國Shopify”讓自己一夜暴富。

在所有以“中國版Shopify”自居的SaaS建站平臺中，最典型的要數(shù)是店匠和SHOPLINE。

其中，店匠的創(chuàng)始團隊背景頗深，創(chuàng)始人李俊峰曾是前百度國際化業(yè)務線負責人，在海外產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品運營、流量營銷、商業(yè)化變現(xiàn)方面擁有深厚的經(jīng)驗積累。

2018年至今，店匠已經(jīng)連續(xù)獲得了6輪融資，并且在今年1月拿到了軟銀愿景二期基金領投的1.5億美元的C輪融資。這輪融資之前，店匠牢牢占據(jù)著本土SaaS建站平臺GMV第一的位置，直到今年一季度被SHOPLINE超越。

SHOPLINE成立于2013年，是一家中國香港公司，最早做東南亞市場，所以一度被很多中國賣家誤認為是一家東南亞公司。2019年SHOPLINE登陸中國大陸后，迅速取得了不錯的成績，2020年在廣信資本的撮合下，被李學凌的歡聚集團以2000萬美金的價格收入麾下。

SHOPLINE的1.0系統(tǒng)只適用于東南亞市場，跑不通歐美市場的支付鏈路。為此，完成收購后，歡聚集團投入超7000萬人民幣重構一套2.0系統(tǒng)，并在去年8月正式跑通。

然而，這兩家極具圈內(nèi)高光的頭部企業(yè)，卻在短短一年內(nèi)從資本熱捧，到大幅裁員、流水慘淡。

店匠和SHOPLINE離“中國版Shopify”的夢想似乎已經(jīng)漸行漸遠。

短短幾個月，這兩家企業(yè)內(nèi)部到底發(fā)生了什么，亦或是危機早就埋下種子，只是此刻才破土而出？

脫離市場、行事奢靡，背離初心漸行漸遠

提起店匠創(chuàng)始人李俊峰，業(yè)內(nèi)的看法不一。

除了盛贊其敏銳的商業(yè)嗅覺、獨特的行業(yè)視角，對產(chǎn)品的深度理解外，同樣受到矚目的，還有其極少洞察市場。

店匠這家企業(yè)正在變得越來越不接地氣。

從產(chǎn)品角度，店匠的技術非常強悍，這與其創(chuàng)始人濃厚的工程師背景有關。然而業(yè)內(nèi)詬病的是，店匠似乎不懂業(yè)務邏輯。

問題的根源出在，以李俊峰為首的高管們完全不做市場調(diào)研。

深圳科技園是出海服務商的集散地，聚集了諸多行業(yè)頭部企業(yè)。這些企業(yè)的老板，每隔一段時間必聚在一起暢談業(yè)務。

然而幾年里，李俊峰很少主動和大家溝通，也極少出現(xiàn)在行業(yè)面前。此舉本情有可原，更可怕是的店匠管市場的創(chuàng)始人也很少邁出辦公室做調(diào)研。

在一些人的記憶中，李俊峰和店匠似乎并非一開始就是如此。

《鉛筆道》曾經(jīng)記錄過這樣一個細節(jié)：有一次李俊峰跟合伙人一起開車去郊區(qū)的工廠談生意，從工廠出來后外面下起了暴雨，而車又停在一公里外，于是李俊峰踩著泥濘的道路冒雨跑回了車上，還拍了一張照片在群里調(diào)侃“現(xiàn)在去見下一個客戶，我在想我的衣服要怎么辦”。

或許是接連拿到幾筆大額融資后，創(chuàng)始人的內(nèi)心開始變得膨脹，店匠逐漸失去了創(chuàng)業(yè)之初那種艱苦奮斗的精神。

與最初的低調(diào)、勤懇不同的是，如今店匠的市場策略開始變得高舉高打，動輒贊助幾十萬、上百萬的營銷活動。這些活動在大多數(shù)行業(yè)人士眼里完全是效果極差、完全是為了圈錢而舉辦的。

店匠還花了不少錢投放百度廣告。

從2021年下半年開始，為了占關鍵詞的坑位，店匠的營銷人員跑到Shopify的坑位，將Shopify的關鍵詞拱到幾元人民幣一個點擊。發(fā)現(xiàn)端倪的Shopify馬上開啟了申訴。

這樣的行為卻對店匠收效甚微。

基本的邏輯是，Shopify流量池里的用戶大部分只搜索Shopify，不會因為網(wǎng)站更換而轉(zhuǎn)向。

權利內(nèi)斗、文化糟粕，公司內(nèi)部一團糟

和店匠一樣還沒有成為大公司就已經(jīng)得了“大公司病”的，還有SHOPLINE。

2020年，歡聚集團收購SHOPLINE，以喬冠元為首的職業(yè)經(jīng)理人開始接管公司，這成了SHOPLINE發(fā)展歷程中的一個關鍵轉(zhuǎn)折點。

對于創(chuàng)始人來說，企業(yè)是心血和夢想所系，但對于職業(yè)經(jīng)理人來說，不過是升職加薪的跳板。

歷史無數(shù)次證明，當職業(yè)經(jīng)理人取代創(chuàng)始人成為最高指揮后，企業(yè)的著眼點往往會從長遠發(fā)展變成短期的地位穩(wěn)固和紙面成績。

SHOPLINE總經(jīng)理喬冠元是爭議最大的高管之一。

喬冠元曾在華為工作過，也有房地產(chǎn)公司背景。接手SHOPLINE后，喬冠元最先想的不是梳理公司業(yè)務，而是通過排除異己和籠絡親信來鞏固自己的地位。

以商學院的成立為例，團隊需要一位負責人，于是CEO李婷向喬冠元推薦了當時湖南分公司的總經(jīng)理楊浩。

楊浩業(yè)務能力強，性格又溫和，本來是最佳的人選，但李婷的舉薦卻遭到了喬冠元的否決。坊間傳言，這是因為楊浩與李婷等創(chuàng)始團隊往來甚密，喬冠元擔心他們抱團后會對自己有威脅。

不久，喬冠元自己找來了曾在獵豹工作過的劉曉川擔任負責人。然而半年不到的時間，商學院的業(yè)務毫無起色，喬冠元迫于壓力只得請走劉曉川。這時候李婷再次推薦楊浩，喬冠元才勉強答應。

但楊浩入職后很快遭到了喬冠元的排擠。為了將楊浩擠兌走，喬冠元無所不用其極，找任何能找到的借口挑刺。

一個明顯的例子是商學院的手冊，喬冠元會提出，成本為什么高、沙龍上的友商為什么也能拿到等莫須有的罪名。

喬冠元也非常嫉恨楊浩與公司高層的關系。

某一天，喬冠元發(fā)現(xiàn)楊浩將商學院的手冊作為禮物送給李婷，二人還在微信朋友圈里有很多互動，喬冠元得知后非常生氣。震怒的他直接對楊浩說：“你自己離職，不要讓我回來以后看到你?！?/p>

楊浩聽后非常震驚，逐漸對團隊不抱任何留戀。

直到今年10月，喬冠元以業(yè)績差為由直接把楊浩開除了。

除了PUA下屬，喬冠元非常喜歡酒桌文化，其瘋狂程度令人膽寒。在一些內(nèi)部員工看來，強加給員工的酒桌文化，是喬冠元檢驗下屬忠誠度的一種手段。

在公司的內(nèi)部酒局上，喬冠元要求下屬喝酒必須比自己多。如果喬冠元敬酒喝了一杯，下屬要喝至少兩杯他才罷休。

更可怕的是，喬冠元會指名點人喝酒，其恐怖程度令人瞠目結舌。

被點到名字的下屬，男生需要圍著桌子順時針喝一圈，逆時針再喝一圈；女生也如此，只是喝得比男生少而已。

由于這種輪圈喝的是白酒，對員工的身體損傷很大，逐漸一些酒量一般的員工就被邊緣化。

至此，喬冠元的下屬各個都是酒場高手。大家比的是誰酒量大，誰的馬匹拍得響，喬冠元就會把資源向誰傾斜。

上行下效之下，整個公司充斥著一種粉飾太平的虛假繁榮。

回到前文提到，SHOPLINE如今還留了5個銷售管理。留下這些人，主要目的是撰寫匯報報告對付投資方。而報告的內(nèi)容，便是根據(jù)高管們的需求包裝出來的。

造成當下的局面，除了受行業(yè)使然，還有公司的制度。

為了服務KPI，很多高管的奮斗目標從公司、業(yè)務發(fā)展，變成了個人晉升。

例如，SHOPLINE的通用SaaS部門只有一個大團隊，然而喬冠元為了向上級證明“是時候需要擴張了”，要求該部門拆散成四個事業(yè)部，一個專門做KA客戶，一個專門搞代運營，一個廣州的團隊去做toB，還有最原始的通用SaaS部門。

類似的例子還有很多，因為只有這樣，才能向上級證明自己可以升職了。

如今SHOPLINE的局面，就是因為無序擴張，失去了最擅長的業(yè)務，不斷累積試錯成本造成的。

產(chǎn)品落后、流水虛高，“中國版Shopify”虛火一場

店匠和SHOPLINE的窘境，看起來是內(nèi)部管理不善的惡果，但更深層次的原因或許在于“中國版Shopify”從一開始就是個偽命題。

互聯(lián)網(wǎng)潮起之時，騰訊、新浪、百度等企業(yè)確實通過“Copy to China”的模式取得了巨大的成功。彼時，國內(nèi)市場相對封閉，基于對本土用戶的深入理解，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很容易做出更好的產(chǎn)品體驗，直線超車。

出海建站SaaS的區(qū)別在于，它不僅服務于本土商家，還連接著海外消費者。中國企業(yè)或許更懂本土商家的需求，但在對海外消費者的理解上遠不如Shopify這樣的全球化企業(yè)。兩相抵消之下，本土建站SaaS企業(yè)先天并不占優(yōu)。

況且擁有先發(fā)優(yōu)勢的Shopify已經(jīng)形成了自己的生態(tài)。有大量的開發(fā)者在為Shopify開發(fā)各種各樣的插件，滿足商家的長尾需求。豐富的插件能夠吸引更多商家使用，而商家涌入又為開發(fā)者創(chuàng)造了更加豐厚的回報，就此Shopify逐漸形成了自己的飛輪效應。

而SHOPLINE和店匠必須通過補貼才能吸引開發(fā)者和服務商入場，這終歸不是長久之計。

在被問到“誰會用中國獨立站SaaS”這個問題時，店匠CEO李俊峰曾表示，任何賣家只要使用店匠的建站系統(tǒng)，保證能在半年內(nèi)把錢賺回來。

然而，諸多業(yè)內(nèi)人士認為，李俊峰向賣家保底的態(tài)度，本質(zhì)是在否認出海SaaS的價值。

當時店匠的官網(wǎng)上有幾個代表案例，其中部分賣家用的是Shopify或者WordPress建站，潛臺詞是“賣家不一定非得用店匠”。

店匠打造了一個很強的代運營團隊，才能夠讓賣家用它的產(chǎn)品。在業(yè)內(nèi)人士看來，這意味著店匠的核心競爭力已經(jīng)成了代運營能力而非SaaS產(chǎn)品了。

產(chǎn)品力落下風的情況下，國內(nèi)建站SaaS平臺只能大量吸納Shopify淘汰的商家，來制造流水的虛假繁榮，以換取資本輸血。

Shopify在國外主要服務Lululemon這樣的大品牌，在國內(nèi)也主打DTC策略，只找品牌商合作。有些大賣雖然一年營收幾億美金，但Shopify認為它們不穩(wěn)定，且存在違規(guī)風險，不愿意拓展。

不過這類客戶卻成了國內(nèi)建站SaaS平臺的“心頭好”，平臺只需要拓展幾家相同體量的大賣，流水就能達到相當可觀的規(guī)模。

2020年，脫胎于站群大賣——嘉鴻的建站SaaS平臺XShoppy就曾試圖通過創(chuàng)始人方稱鴻的人脈，拉攏幾家頭部大賣來沖高流水，以獲得融資。

行業(yè)心照不宣的是，SaaS產(chǎn)品本身可以輕而易舉地偽造數(shù)據(jù)。諸多業(yè)內(nèi)人士甚至認定，這是一種非常符合上市條件的商業(yè)模式。

如果按照陰謀論，SaaS公司甚至會自行安排、布局合作賣家，但在股權關系上不會體現(xiàn)賣家和SaaS廠商的關系。

沖高流水的手段還有很多。

比如，SHOPLINE的KA業(yè)務團隊，偷偷從店匠拉了近200個賣家，甚至向上匯報的時候，KA團隊還特意包裝成“這些是從店匠挖來的業(yè)績”。

還有，SHOPLINE的物流業(yè)務，實則就是個“二道販子”生意。SHOPLINE與十幾家物流服務商合作，事實上只是在里面掙點差價，順便把合作方的流水包裝后套在SHOPLINE的賬面上。

歸根結底，“一切”都能包裝給投資人看。

批量封殺、抱頭鼠竄，站群賣家如燙手山芋

這隱藏在黑暗里的“完美”生意，終有暴露在陽光下的一天。

2020年，Shopify封殺了一大批涉及違規(guī)、售假、侵權等問題的賣家。

由于PayPal采用“T+0”的結算模式，訂單成交、扣完保證金后，商家立馬就能收到貨款，而用戶則需要等待物流到貨后才能驗證貨品真?zhèn)?。于是，很多賣家就利用這個窗口期大肆售假、發(fā)空包來撈快錢。

店鋪就算被封，賣家也可以再搭建個網(wǎng)站重復操作。對擦邊球賣家而言，違約的成本極低。

而且，主打“爆品”模式的鋪貨型賣家往往是通過大量投廣告測試流量的方式來選品。這就意味著他們不會提前開模，而是用市面上現(xiàn)有產(chǎn)品的素材來投放廣告，由此也帶來了嚴重的侵權和貨不對板問題。

這些賣家被Shopify封殺后，很快跑到了XShoppy上，給XShoppy帶來了極高的流量。2020年2月至4月底，XShoppy新用戶就激增了67%，總店鋪數(shù)與年GMV均在本土SaaS平臺中排名第一。

轉(zhuǎn)眼到了2020年底，F(xiàn)acebook也封殺了XShoppy。

結果上，只要使用XShoppy建站的賣家都無法在Facebook上新開廣告賬戶，這直接斬斷了賣家最大的流量來源。

盡管XShoppy極力否認被Facebook封殺，也宣布短期內(nèi)不再接受新賣家注冊。

該事件在行業(yè)激起了巨大的震蕩。

被封殺的站群賣家們，如海洋里鯊魚群一般，四處搜羅新平臺的血腥味。

看到這番情景，店匠內(nèi)部立即進行了討論。

行業(yè)深知這是一群做擦邊球生意的“定時炸彈”，然而每個賣家至少帶來8000元人民幣的收入，為什么要放棄呢？

隨即店匠制定了新的戰(zhàn)略：瘋狂搶奪被Shopify、XShoppy封店的站群賣家。

坊間傳言，店匠接下了XShoppy上60%被封殺的站群賣家。

結果上，短期內(nèi)給店匠帶來了巨大的GMV，也吸引了資本、全行業(yè)的目光，同時也埋下了巨大安全隱患。

由于售假、侵權、貨不對板的事情時有發(fā)生，站群賣家們又是“打一槍換一炮”，投訴無門的消費者只能將怒火發(fā)泄在Facebook、PayPal等上面。

久而久之，F(xiàn)acebook等會先入為主認定來自中國的IP存在安全隱患。

目前的生態(tài)是，諸多正規(guī)經(jīng)營的中國賣家賬號，也經(jīng)常被Facebook、PayPal等封掉。

看到了問題的店匠一直努力吸引品牌、亞馬遜賣家合作，試圖扭轉(zhuǎn)局面。

如今，SHOPLINE卻盯上了站群賣家這塊肥肉。

盡管喬冠元公開表示“不屑于搞站群”，事實上，缺乏增長的SHOPLINE也需要站群賣家充流水。

雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))了解到，今年PayPal封掉的一批站群賣家，大部分是店匠的客戶。

見狀SHOPLINE趕緊網(wǎng)羅到身邊，為了吸引賣家加入，SHOPLINE會打著“有PayPal白名單”旗號，聲稱公司有專屬通道，能夠幫助賣家找PayPal申訴，其它建站平臺的賣家通常很難聯(lián)系到PayPal官方。

站群賣家的確給SHOPLINE的GMV帶來了增量，幾大業(yè)務組只有站群組有明顯的成績。

然而至于整個生態(tài)，違規(guī)賣家做的是一本萬利的生意，他們在廣告投放上極其瘋狂，無形中加速了Facebook等平臺流量紅利的枯竭。

事實上，今年的獨立站生意非常不好做。

皮之不存毛將焉附，當賣家的生存狀況開始變差時，作為背后服務者的SaaS建站平臺又能好過到哪里？整個行業(yè)生態(tài)陷入了一種惡性循環(huán)。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)支付、試水賣貨，店匠們能否闖出一條生路

大幅裁員之后，SHOPLINE和店匠，正在積極調(diào)整策略，尋找新的出路。

今年，歡聚集團將喬冠元派回了新加坡，讓他負責重點開拓東南亞市場，并叮囑他新加坡的業(yè)務沒做好不能回國。而喬冠元的嫡系部隊則向CEO李婷匯報。

這個變動讓喬冠元非常焦慮，坊間傳言，今年十月他偷偷跑回了國內(nèi)，然而并沒有實質(zhì)的改變。目前SHOPLINE國內(nèi)業(yè)務的帶頭人是喬冠元一手培養(yǎng)起來的，有著阿里店小二背景的王艷麗。

至于店匠，今年也打算發(fā)力海外，重點拓展歐美市場。

不久前，店匠拉著國內(nèi)的多個頭部客戶進行案例宣傳，分別在國內(nèi)、國外宣發(fā)。然而店匠的的海外版需要加強本地化理解。

此外，店匠還計劃用新融的資搞支付項目，然而大部分業(yè)內(nèi)人士并不看好。

爭議的核心在于，李俊峰的優(yōu)勢是廣告業(yè)務，支付需要與銀行系統(tǒng)對接，對技術的要求遠高于廣告和電商。因此，背離了核心優(yōu)勢的店匠和李俊峰能否跨越這道鴻溝，需要時間的驗證。

對于“中國Shopify們”，未來或許有兩條路：

一是做深度的品牌代運營。

目前店匠和SHOPLINE都在研究這個方向，幫大賣家開發(fā)一套定制的品牌服務，包括頂層設計、品牌故事等。而且兩家企業(yè)有一定的服務基礎，將該模式做得有聲有色并不難。

然而代運營只能賺傭金，無法撐起巨大的現(xiàn)金流，對店匠和SHOPLINE而言似乎不是終極方向。

二是偷偷轉(zhuǎn)型做賣家。

店匠也曾偷偷將賣家數(shù)據(jù)導出分析后做賣貨的生意，甚至將賣家店鋪的完整數(shù)據(jù)直接打包給其他賣家。

不久前，部分賣家發(fā)現(xiàn)自家產(chǎn)品被搬到了同為店匠用戶的其他賣家店鋪上。甚至網(wǎng)頁的轉(zhuǎn)換代碼都一字不差，甚至錯誤代碼也一模一樣。

賣家當即在店匠的賣家群里公開質(zhì)疑，要求店匠給個說法，結果不僅店匠選擇了沉默，被抓包抄襲的賣家，卻以流水過億不需要竊取小賣家數(shù)據(jù)為由駁回了。

該事件只在小圈內(nèi)引起了爭議，不久便回歸理性，其真實性有待考證，

XShoppy也陷入過類似的風波。

當時，XShoppy專門建了一個獨立站培訓機構為平臺導流。培訓機構一方面想利用嘉鴻的名氣來招收學員，一方面又擔心商家認為XShoppy“既做選手，又當裁判”，在培訓機構究竟該叫“嘉鴻學院”還是“XShoppy大學”之間搖擺不定，辦公室的招牌在一個星期內(nèi)換了三次。

這樣看來，對于建站SaaS平臺，如何避免“既做選手，又當裁判”是無法避免的爭議。

總結下來，無論開拓海外還是業(yè)務轉(zhuǎn)型，SHOPLINE和店匠都面臨著巨大挑戰(zhàn)。

多位業(yè)內(nèi)人士認為店匠的未來前景相當堪憂，不知道店匠的新融資能否撐過未來三五年。

這樣看來，留給“中國Shopify們”的時間，實屬不多了。

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注：威龍等人為化名。

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