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一家公司里，最焦慮的人，往往是老板。
尤其在當(dāng)前遠(yuǎn)程居家辦公下，看不見(jiàn)員工，讓不少管理者心里難免發(fā)慌，每天都在經(jīng)受著“員工居家是否無(wú)事可做、人員管理是否松散甚至失控”的焦灼。
如何讓分散各地的員工自驅(qū)、有序地動(dòng)起來(lái)？如何為管理者隔空打開(kāi)一扇組織人事的“全局視角”和“導(dǎo)航地圖”，讓其即使遠(yuǎn)程也能對(duì)公司的人才管理做到心中有數(shù)，把握有度？正在成為當(dāng)下企業(yè)1號(hào)位們的急需。
畢竟，科技雖然是第一生產(chǎn)力，但它發(fā)揮作用的基礎(chǔ)和前提，還是人。正如當(dāng)代企業(yè)管理領(lǐng)域里的普遍共識(shí)：人才才是第一生產(chǎn)力。
不論是彼得·德魯克的“管理的本質(zhì)就是激發(fā)人”，還是任正非的“各級(jí)主管是人力資源管理第一責(zé)任人”，都能看出，企業(yè)的生存離不開(kāi)用好人才。尤其遠(yuǎn)程分散辦公后，企業(yè)的人、事都散落在城市各處，如何第一時(shí)間拿到公司高質(zhì)量的人、事信息，將直接影響管理者的決策質(zhì)量，進(jìn)而影響到企業(yè)的生存質(zhì)量。
如果說(shuō)以前是“風(fēng)來(lái)了，豬都能飛”，后來(lái)是“風(fēng)停了，大家得學(xué)會(huì)自己跑了”，那么現(xiàn)在已經(jīng)變成“逆風(fēng)之下，不能只靠自己了”。如何利用高效的數(shù)字化工具，優(yōu)化企業(yè)在人、事數(shù)據(jù)采集、流轉(zhuǎn)、聚合及分析的全過(guò)程，得到高質(zhì)量信息以支撐更快、更好的團(tuán)隊(duì)決策，已成為近兩年企業(yè)生存競(jìng)爭(zhēng)的當(dāng)務(wù)之急。
這也是飛書(shū)團(tuán)隊(duì)一直不斷思考的問(wèn)題。在他們看來(lái)，遠(yuǎn)程辦公下，人才效應(yīng)凸顯，數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速，僅僅是業(yè)務(wù)協(xié)同已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展所需了，事（Office）上飛書(shū)后，人（People）也需要上飛書(shū)，人事合一，信息互通，才能為企業(yè)真正安上數(shù)字化底座飛輪，實(shí)現(xiàn)逆風(fēng)前行。
于是，繼2020年10月推動(dòng) OKR 商業(yè)化、2021年5月推出了績(jī)效和招聘產(chǎn)品、2021年11月發(fā)布了人事產(chǎn)品后，飛書(shū)如今又進(jìn)一步將這四款 HR 核心產(chǎn)品融合打通，在5月25日的飛書(shū)春季未來(lái)無(wú)限大會(huì)上正式推出“飛書(shū) People ”，與飛書(shū) Office 一起，讓企業(yè)高效實(shí)現(xiàn)“人與事都上飛書(shū)”，在分散辦公下，也能擁有一個(gè)功能完備的“線上辦公室”。
不僅如此，為緩解居家辦公對(duì)中小企業(yè)的沖擊，飛書(shū)還重點(diǎn)推出了“領(lǐng)飛計(jì)劃”。
該計(jì)劃包含了一攬子中小企業(yè)扶持方案：不僅將為中小企業(yè)免費(fèi)提供“人事合一”的飛書(shū) Office 標(biāo)準(zhǔn)版與飛書(shū) People 標(biāo)準(zhǔn)版；同時(shí)還將免費(fèi)開(kāi)放10000個(gè)名額，為中小企業(yè)提供產(chǎn)品培訓(xùn)、產(chǎn)品配置等服務(wù)，幫助其更快地用上、用好飛書(shū)，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，讓公司管理從“毛坯房”走向“精裝修”。
值得一提的是，在“領(lǐng)飛計(jì)劃”下，飛書(shū)還將為100人以下的企業(yè)免費(fèi)提供飛書(shū) OKR 標(biāo)準(zhǔn)版，讓這種風(fēng)靡微軟谷歌、激發(fā)員工自驅(qū)力的先進(jìn)效能工具也能普惠到國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)。
可以說(shuō)，不論是飛書(shū) People 在“人”、“事”互通上的深化變革，還是“領(lǐng)飛計(jì)劃”對(duì)中小企業(yè)的專(zhuān)項(xiàng)幫扶，都正在成為當(dāng)下國(guó)內(nèi)企業(yè)管理者們的解壓劑和企業(yè)生存競(jìng)爭(zhēng)的助推器。而飛書(shū)之所以能擁有如此強(qiáng)韌的應(yīng)變力和支撐力，離不開(kāi)此前在產(chǎn)品上的長(zhǎng)期打磨與沉淀。
讓一個(gè) CTO 來(lái)做 HR ，會(huì)發(fā)生什么？
2014年9月2日的午后，謝欣也在疑惑這個(gè)問(wèn)題。他剛接到一個(gè)來(lái)自字節(jié)跳動(dòng)的電話，邀請(qǐng)他過(guò)去做 HR 負(fù)責(zé)人。
謝欣下意識(shí)地拒絕了。“我現(xiàn)在是 CTO，讓我去個(gè)小公司做 HR，實(shí)在差得有點(diǎn)遠(yuǎn)，還是算了吧。”
同時(shí)他也在心里打鼓：“寫(xiě)程序在行，但管人確實(shí)不知道行不行。”畢竟此前他的工作一直都是以技術(shù)為主，并不是人力資源科班出身。
但對(duì)方并沒(méi)有放棄，后來(lái)又多次聯(lián)系，直到謝欣被其誠(chéng)意所打動(dòng)?！爱?dāng)時(shí)我想：今日頭條能不能做成我不知道，但我很看好這個(gè)團(tuán)隊(duì)?！?/p>
于是三個(gè)月后，2014 年12月1日，謝欣正式成為了當(dāng)時(shí)今日頭條的 HR 負(fù)責(zé)人。
飛書(shū)CEO 謝欣
但沒(méi)多久，麻煩就來(lái)了。
2014 年的字節(jié)跳動(dòng)，還只是一家 300 人的小公司，在人事管理上，用的還是 Excel 。但問(wèn)題是當(dāng)時(shí)字節(jié)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)正在快速增長(zhǎng)，人員持續(xù)擴(kuò)張，用 Excel 來(lái)管人，就像用老牛來(lái)拉一輛正在疾馳的飛車(chē)，不僅沒(méi)有助益，反而帶來(lái)了不少遲滯和混亂，嚴(yán)重拖了業(yè)務(wù)的后腿。
據(jù)謝欣回憶，當(dāng)時(shí)加入后發(fā)現(xiàn)，全公司沒(méi)一個(gè)人能說(shuō)得清全公司300多號(hào)人的匯報(bào)關(guān)系和組織架構(gòu)，大家都在盲人摸象，合力協(xié)同更是無(wú)從談起。
為了理清公司脈絡(luò)，謝欣買(mǎi)了款軟件工具，畫(huà)出了字節(jié)第一張完整的全員組織架構(gòu)圖。但畫(huà)完后發(fā)現(xiàn)文件太大沒(méi)法分享給別人，也沒(méi)法完整截圖，最終這張組織架構(gòu)圖就只能孤零零地躺在謝欣一個(gè)人的電腦里。
如此捱了幾年。2017 年春，字節(jié)發(fā)起新一輪調(diào)薪，謝欣一口氣調(diào)用了 20 臺(tái)裝有 Excel 模板的電腦，一人一臺(tái)，加班加點(diǎn)奮戰(zhàn)數(shù)日，才把數(shù)據(jù)取出來(lái)做了個(gè)透視分析，匯報(bào)給 CEO 。
經(jīng)此一事，謝欣深刻意識(shí)到繼續(xù)用 Excel 實(shí)在行不通了。當(dāng)時(shí)字節(jié)的人員規(guī)模突破5000人，并且還在不斷增長(zhǎng)，采用一款更為先進(jìn)的工具迫在眉睫。
恰好彼時(shí)謝欣開(kāi)始掌管公司的效率工程團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)用工具來(lái)提升企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，涉及字節(jié)內(nèi)部 IT 系統(tǒng)的選型和開(kāi)發(fā)等多個(gè)方面。
于是謝欣先是采購(gòu)了一款小眾產(chǎn)品Zoho，但效果不太理想；后來(lái)，又專(zhuān)程跑到香港購(gòu)買(mǎi)了國(guó)際一線的專(zhuān)業(yè)軟件workday，但公司的整體反饋依舊很差。
從“毛胚”工具 Excel 到中小企業(yè)專(zhuān)業(yè)工具 Zoho People，再到全球工具 Workday ，一番嘗試下來(lái)，市面上的工具都無(wú)法讓謝欣滿意。
“還是我們自己做一個(gè)吧?！庇谑?，People 成為了謝欣在字節(jié)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)的第一款產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)半年的開(kāi)發(fā)，2017年，People 正式上線并在字節(jié)內(nèi)部開(kāi)始使用，在時(shí)間上早過(guò)了后來(lái)才進(jìn)入開(kāi)發(fā)的飛書(shū) Office。
現(xiàn)在回看，謝欣可能是業(yè)內(nèi)唯一一個(gè)既做過(guò)HR，又做過(guò)CTO的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者。也許正是這種職業(yè)跨界，才讓他能夠真正站在管理者的立場(chǎng)去思考并解決實(shí)際問(wèn)題。
而面向管理者，幫助其更好地做決策，正是飛書(shū) People 的主要定位與特點(diǎn)。在謝欣看來(lái)，目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)的人事管理系統(tǒng)，設(shè)計(jì)的初衷，都不是給管理者用的，而更多是用來(lái)給 HR 和員工做統(tǒng)計(jì)和記錄，對(duì)效率并不敏感。
于是會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的滯后：稍微有些規(guī)模的企業(yè)，一旦涉及組織架構(gòu)調(diào)整，短則需要幾周，長(zhǎng)則需要幾個(gè)月時(shí)間，而架構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致的人效數(shù)據(jù)也要在一段時(shí)間后才開(kāi)始核算。
相應(yīng)的，管理者就要在更久之后才能拿到成效數(shù)據(jù)。從組織調(diào)整到效果反饋，這一過(guò)程中充滿了漫長(zhǎng)的被動(dòng)等待，迷茫、失控和焦慮也隨之而來(lái)。不僅如此，遲遲才拿到手的信息也極易導(dǎo)致錯(cuò)失最佳決策時(shí)機(jī)。而這樣的困境，在遠(yuǎn)程居家辦公下，更為突出和棘手。
事實(shí)上，組織的良性發(fā)展，離不開(kāi)內(nèi)部人與事之間的暢通協(xié)作，尤其面對(duì)“人力資源管理和業(yè)務(wù)是兩張皮”這一長(zhǎng)久以來(lái)的企業(yè)管理困局，如何“破局”，一直是領(lǐng)域級(jí)難題。
在謝欣看來(lái)，飛書(shū)以數(shù)字化工具的理念和特性，一定程度上給出了一個(gè)嘗試性的創(chuàng)新答案：不僅面向新一代的組織協(xié)同，以事為中心打造了飛書(shū) Office，而且面向新一代組織管理，以人為中心打造了飛書(shū) People，如今更是將 People 與 Office 打通，實(shí)現(xiàn)了人與事在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、底層技術(shù)框架等上的互通、互聯(lián)。
“ People 與 Office 的打通，讓企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了組織發(fā)展與人才管理的雙向循環(huán)，擺脫了人、事兩張皮，由此也為管理者在充滿不確定性的當(dāng)下開(kāi)啟了人才管理的‘全局視角’?！敝x欣進(jìn)一步解釋道。
事實(shí)上，在與飛書(shū) Office 互聯(lián)之前，飛書(shū) People 內(nèi)部也經(jīng)過(guò)了一次穿墻破壁的整合。
依照“定好目標(biāo)，招好人，用好人，激勵(lì)好人”這樣一套完整的企業(yè)人事管理的基本流程，飛書(shū) People 將旗下的飛書(shū)OKR、飛書(shū)招聘、飛書(shū)人事，以及飛書(shū)績(jī)效四款產(chǎn)品進(jìn)行梳理貫通，將整個(gè)人才管理流程中的核心要素串聯(lián)起來(lái)，讓數(shù)據(jù)自然流動(dòng)起來(lái)，從而消除數(shù)據(jù)孤島，提高人才信息的質(zhì)量。
信息質(zhì)量直接決定決策質(zhì)量。而近兩年熱議的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”課題，本質(zhì)上就是在探討如何優(yōu)化信息采集、流轉(zhuǎn)、聚合及分析的全過(guò)程，從而提高信息質(zhì)量。舉個(gè)例子：
我們現(xiàn)在坐飛機(jī)，比起5年前動(dòng)輒晚點(diǎn)的麻煩，延誤的時(shí)長(zhǎng)和概率都小了很多，即便發(fā)生晚點(diǎn)，也能提前數(shù)小時(shí)收到信息，避免在機(jī)場(chǎng)空等。核心原因在于，現(xiàn)在航班調(diào)度系統(tǒng)的基建升級(jí)、智能化改造，跨時(shí)空整合了航路、氣象、通信等數(shù)十個(gè)系統(tǒng)的信息，能以更快的速度拿到更全面的數(shù)據(jù)，得以使歸因呈現(xiàn)更加清晰，指令下達(dá)更加迅速。
人事管理也是類(lèi)似的道理。甚至可以說(shuō)，關(guān)于組織和人才管理的一切，都值得用數(shù)字化再重做一遍。畢竟更好的人力管理系統(tǒng)，更能夠支持管理者更快、更好地做出團(tuán)隊(duì)決策。
理想汽車(chē)的創(chuàng)始人李想對(duì)此就深有體會(huì)。
在與飛書(shū)深度合作共創(chuàng)的這些年里，李想發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)人、事信息都能在飛書(shū)上順暢“流動(dòng)”時(shí)，企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)、市場(chǎng)和技術(shù)趨勢(shì)等的感知就愈發(fā)敏捷，才能真正長(zhǎng)成為一個(gè)智能化組織。也因此，他曾評(píng)價(jià)飛書(shū)為“一個(gè)巨大的感知工具”。
2018年，是理想汽車(chē)創(chuàng)立的第三個(gè)年頭。彼時(shí)的理想汽車(chē)正在源源不斷地匯聚一批又一批來(lái)自工業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、智能駕駛等不同領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人才，但也正因?yàn)樾袠I(yè)背景、企業(yè)文化各異，如何讓這些不同類(lèi)型的人才之間能夠降低摩擦、和諧順暢地協(xié)作起來(lái)，成為當(dāng)時(shí)擺在創(chuàng)始人面前的一道難題。
與此同時(shí)，理想汽車(chē)作為一家集傳統(tǒng)制造、現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)、智能科技等特性于一身的企業(yè)，發(fā)展初期不可避免地存在著應(yīng)用系統(tǒng)割裂、各個(gè)部門(mén)使用不同工具的情況。
這些都造成了理想汽車(chē)內(nèi)部人與人、人與事之間在協(xié)作上的重重困難。對(duì)此，管理層開(kāi)始思考各種辦法，做各種探索。
2018年7月，理想汽車(chē)決定推行 OKR 。最開(kāi)始既沒(méi)有實(shí)踐指導(dǎo)，也沒(méi)有系統(tǒng)支持，大家在 Excel 里面摸索著寫(xiě)下第一個(gè)OKR。但這次嘗試只持續(xù)了十個(gè)多月便被按下暫停鍵，在創(chuàng)始人的回憶中，這次嘗試“在一開(kāi)始一團(tuán)糟”。
現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，原因其實(shí)很簡(jiǎn)單——彼時(shí)參與者們的OKR，躺在各自的 Excel 里，既沒(méi)有展示和跟進(jìn)，也沒(méi)有共享和連接，與日常工作完全脫鉤，不僅落地效果大打折扣，還給大家制造了不少額外的負(fù)擔(dān)。
“就如同在網(wǎng)絡(luò)世界里，各自打著單機(jī)版游戲。”一位理想汽車(chē)員工如此回憶道。
后來(lái)創(chuàng)始人重讀關(guān)于OKR的專(zhuān)業(yè)書(shū)籍，才意識(shí)到此前對(duì)于OKR的理解出現(xiàn)了偏差。OKR 不是學(xué)了就行，也不是寫(xiě)了就行——要能夠得落地才行。怎么落地？三個(gè)字：進(jìn)系統(tǒng)。
OKR上系統(tǒng)，意味著管理者清晰看到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)如何層層落地，哪些員工正圍繞著一個(gè)重要目標(biāo)進(jìn)行協(xié)作；甚至也能看到，誰(shuí)對(duì)達(dá)成目標(biāo)提出創(chuàng)新思考，誰(shuí)是變革的主要推動(dòng)者。
于是創(chuàng)始人開(kāi)始力推OKR系統(tǒng)自研，一個(gè)月內(nèi)將大家的OKR數(shù)據(jù)都搬到了線上。但時(shí)間一長(zhǎng)，自研系統(tǒng)的弊端開(kāi)始顯露，不僅需要花費(fèi)大量的 IT 資源去維護(hù)，還難以及時(shí)更新升級(jí)。
把專(zhuān)業(yè)的事交給專(zhuān)業(yè)的人去做。2021年，為了讓 OKR 進(jìn)一步發(fā)揮效用，理想汽車(chē)開(kāi)始了從自研OKR 向飛書(shū)OKR 的遷移。創(chuàng)始人對(duì)此曾評(píng)價(jià)道，“如果沒(méi)有這么深入地運(yùn)營(yíng) OKR 系統(tǒng)，真不知道今天理想汽車(chē)是否還在。”
事實(shí)上，與飛書(shū) OKR 的合作還只是理想汽車(chē)在組織變革升級(jí)過(guò)程中的一個(gè)側(cè)面。除 OKR 外，理想汽車(chē)還是飛書(shū)招聘、人事、績(jī)效，以及飛書(shū)文檔等的深度用戶，也是飛書(shū)一體化產(chǎn)品的受益者。
一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，如飛書(shū)績(jī)效與 OKR 的深度結(jié)合，就讓員工可以直接調(diào)用 OKR 系統(tǒng)中的 OKR 及復(fù)盤(pán)內(nèi)容，員工只要按時(shí)完成了 OKR 復(fù)盤(pán)，就無(wú)需再重新撰寫(xiě)該周期內(nèi)的工作總結(jié)，從此績(jī)效考核也就不再成為員工的“總結(jié)噩夢(mèng)”。
再比如，人事系統(tǒng)與文檔、視頻會(huì)議、IM等辦公工具的整合貫通，得以使員工、業(yè)務(wù)等都實(shí)現(xiàn)同步或異步協(xié)作，讓小到銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、人事調(diào)整，大到公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)，都可以沉淀在飛書(shū)里隨時(shí)查閱。
飛書(shū) People 的整合打通、People 與 Office 的互聯(lián)互促，助力理想汽車(chē)取得了不菲的成績(jī)。2021年10月28日，在與飛書(shū)合作的第四年，第十萬(wàn)輛理想 ONE 在理想汽車(chē)常州基地正式下線，同時(shí)理想 ONE 也成為首個(gè)單款突破十萬(wàn)輛的造車(chē)新勢(shì)力產(chǎn)品。
業(yè)務(wù)成績(jī)的背后折射的是“組織內(nèi)功”的升級(jí)。目前除理想汽車(chē)外，小米、蔚來(lái)汽車(chē)、元?dú)馍帧部藙?chuàng)新、三一重工、水羊股份、得到、旭輝等企業(yè)都在使用飛書(shū)產(chǎn)品。
企業(yè)管理，從工業(yè)時(shí)代到新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，逐步走過(guò)了以企業(yè)家強(qiáng)人、制度創(chuàng)新、工具變革等為驅(qū)動(dòng)力的多個(gè)時(shí)期，但事實(shí)上這些要素都不是相互割裂的?，F(xiàn)階段如何用工具把更為先進(jìn)的制度和管理理念更好地承載、具象化和落地，是近些年TO B企服浪潮興起的根源之一，也是飛書(shū)等一眾工具探索的主要方向。
從這個(gè)角度看，飛書(shū) People 的發(fā)布，可以說(shuō)意味著飛書(shū)進(jìn)入了一個(gè)新階段。
首先，其旗下 OKR、招聘、人事、績(jī)效四大產(chǎn)品今后不再各自為戰(zhàn)、單打獨(dú)斗，而是從“散裝工具”狀態(tài)升級(jí)為一套“工具禮包”，內(nèi)部打通，形成合力，幫助企業(yè)管理者實(shí)現(xiàn)從招聘到用人的管理閉環(huán)。
同時(shí)，飛書(shū) People 的內(nèi)部整合也有利于與飛書(shū) Office 形成協(xié)作互促，有助于形成牽引力，把企業(yè)管理從“人”、“事”兩張皮的泥淖中拉出來(lái)。
更進(jìn)一步，飛書(shū) People 的正式推出，也透露了飛書(shū)更大的企圖心：不再局限于協(xié)同辦公賽道，而是逐步深入到企業(yè)管理的關(guān)鍵核心——人，這無(wú)疑為飛書(shū)打開(kāi)了更為開(kāi)闊的版圖。
目前，國(guó)內(nèi)入口級(jí)企服市場(chǎng)還處于群雄逐鹿的階段?？v觀各家，與 OA 工具相比，飛書(shū)兼具人力資源管理的集大成之作 People；與 HR SaaS 相比，飛書(shū)又擁有現(xiàn)象級(jí)協(xié)作產(chǎn)品 Office。在“人”與“事”上如此全面、深入的一體化，讓飛書(shū)正在成為企業(yè)管理領(lǐng)域里的一把利器。雷峰網(wǎng)雷峰網(wǎng)雷峰網(wǎng)(公眾號(hào)：雷峰網(wǎng))
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