ZUS 在美國智能車聯(lián)網(wǎng)市場銷量第一，但我以前從沒有做過硬件，這是一件很酷的事情。美國市場上做智能車聯(lián)網(wǎng)這件事的很多，但是像我們這么土的，沒有。

在這個萬物智能的年代，瞄準車聯(lián)網(wǎng)市場的公司都在做非自動車的智能化，而車充是一件沒有太多創(chuàng)新亮點的硬件產(chǎn)品。換句話說，隨著其他產(chǎn)品的成熟，車充市場必然萎縮?！癦US 現(xiàn)在的用戶是 2.8 億輛，在未來的十年里，會縮減為 2 億輛。”但李佳覺得，這個市場對自己來說，已經(jīng)足夠大。

｜很酷的車充要設計好也要用材好

在硅谷時，李佳拜訪了許多當?shù)氐闹悄苡布髽I(yè)，讓他覺得不解的是，每拜訪一個企業(yè)，都會讓他先簽署一個 NDA（保密）協(xié)議，但聊完后發(fā)現(xiàn)，其實對方只有個 idea，空談的成分比實干更多。于是李佳給自己的公司起名為 nonda，no-NDA。

之所以選擇智能硬件領域是因為，他認為這是一個在十年內會持續(xù)上升的行業(yè)，并且創(chuàng)業(yè)初始階段就可以有現(xiàn)金流。

由于沒有相關經(jīng)驗，李佳必須找到在智能硬件行業(yè)有資深經(jīng)歷，以及深諳美國市場規(guī)則的合伙人， 齊活之后才開始做第一款產(chǎn)品 Hub + —— USB-C 多功能轉換接口。

當時，MacBook 剛開賣，李佳和他的合伙人發(fā)現(xiàn)，只有一個多合一的 USB-C 接口十分不便，于是決定做一下嘗試。這款產(chǎn)品在美國眾籌網(wǎng)站 Kickstarter 共籌得 88 萬美元。據(jù)李佳介紹，這是當時中國企業(yè)在美國眾籌的最高紀錄。

初戰(zhàn)告捷，李佳開始覺得，自己做產(chǎn)品的思路是對的。

剛需，用材好，設計好的產(chǎn)品，會產(chǎn)生正循環(huán)。

接著就開始做 ZUS 車充。產(chǎn)品設計通過德國、意大利、法國等十個最好的設計師比稿選出，硬件生產(chǎn)則讓深圳一線廠商來做，采用雙面 USB 接口，并一口氣拿下 ROHS 等所有產(chǎn)品認證與專利申請。三個月就賣了 9 萬個。

除了設計，核心硬件的選擇也很重要。李佳說，美國市面上一款普通車充的價格是 5 美元，而 ZUS 芯片的成本就是 4 美元，用戶在使用導航或聽音樂的情況下，仍然能保持快充。

一般車充使用時發(fā)熱會特別明顯，甚至會燙手。為了解決這個問題，李佳選擇了德國貝爾的 PC 做外包材料，并使用生產(chǎn)菜刀廠商鍍鈦合金的技術，提升 ZUS 的耐磨性與導電性。

與 Hub +不同，ZUS 還有一款軟件做配套?，F(xiàn)在共推出了三個功能，定位找車、電瓶檢測、行程定位。這三個功能皆是根據(jù)美國用戶的使用習慣而設計。李佳告訴雷鋒網(wǎng)，

“美國的停車場比較大，有時會找不到車，這是美國用戶的一個痛點；而在美國90%的道路救援是因為電瓶沒電導致的；美國政府規(guī)定，開自己的車辦公事，是可以報銷的，但是需要提供詳細的行程單，何時去了哪里，時間要精確到幾點幾分?！?/p>

這款軟件同樣在各大軟件商店獲得一致好評。綜上，“nonda 開始在硅谷變得顯眼起來。”

｜在硅谷創(chuàng)業(yè)是因為覺得在中國沒法做

李佳曾是百姓網(wǎng)的創(chuàng)始人 。

問起為什么要選擇在硅谷創(chuàng)業(yè)，李佳說他和合伙人仔細分析過中美智能硬件市場，發(fā)現(xiàn)像自己這樣沒有背景的創(chuàng)業(yè)公司，在國內幾乎沒法做，原因主要有三個：

國內的專利保護意識較弱，一款產(chǎn)品在如果在沒開售之前被曝光了，很快就會有一批抄襲的產(chǎn)品出現(xiàn)，而同樣的情況發(fā)生的美國，則會有律師直接上門索求授權打官司；

國內的智能硬件市場是一個大公司收底市場，創(chuàng)業(yè)公司在價格戰(zhàn)中無法生存，而美國市場的競爭環(huán)境比較有序，不會有徹底忽略基本商業(yè)規(guī)則的產(chǎn)品出現(xiàn)；

美國與國內消費者的觀念也不同，國內消費者注重性價比，而美國消費者則比較注重產(chǎn)品是否達到了自己購買時的使用初衷。

在硅谷，一定程度上能規(guī)避這些問題，不過這并不能與順利劃等號。

據(jù)李佳透露，創(chuàng)業(yè)初期他找過 100 多位投資人，尷尬的是：“找美國投資人，他們會覺得一個中國人來美國創(chuàng)業(yè)不靠譜，找國內投資人，他們也會覺得你去美國創(chuàng)業(yè)沒戲，并且沒有做過硬件，在中國做軟件也不會成功。”最后是朋友說，“我就賭你這個人，什么都不管了，然后幫我湊夠了 100 萬美金?！?/p>

直到找到華創(chuàng)，nonda 才開始第一輪融資。

在生產(chǎn)方面也同樣遇到過不少問題，這也是創(chuàng)業(yè)兩年以來，讓李佳受到教訓最多的一個環(huán)節(jié)。

開始做第一個產(chǎn)品時，第一任合伙人是硬件圈的名人，生產(chǎn)環(huán)節(jié)也完全由他負責，合作廠商是一家價格較低，愿意接小單的小廠，但總是在量產(chǎn)環(huán)節(jié)出問題。為了解決問題，李佳自己跑去工廠蹲了一個月，發(fā)現(xiàn)工廠流程和管理特別差，能生產(chǎn)出質量好的產(chǎn)品全靠運氣。

后來李佳找到了一位富士康的負責人，溝通發(fā)現(xiàn)，大家做產(chǎn)品的理念一致，認為好的產(chǎn)品是設計出來的，只有設計結構不合理，才會導致廢品率較高，而且事實上，大廠不僅質量好，價格也更低。很自然地，這個人代替第一任合伙人成為了 nonda 新的合作伙伴。

生產(chǎn)在深圳、市場在歐美、研發(fā)在上海、設計在德國，客服在菲律賓，這樣一個跨區(qū)域協(xié)作的創(chuàng)業(yè)公司如何保持高效？李佳告訴雷鋒網(wǎng)，nonda 合作制的原則是，自己這攤活自己做好，自己說了算，互相可以提要求但是別伸手。如果做不到，會給三個月的改進時間，大家一起努力，如果還是做不到，只能換人。

現(xiàn)在 nonda 也由最初的 3 個合伙人增加到 7 個，各部門加起來總共有四十人左右，接下來會繼續(xù)推出車聯(lián)網(wǎng)相關的產(chǎn)品，準備做車聯(lián)網(wǎng)完整解決方案的提供商。李佳表示：“到 2025 年，智能駕駛的滲透率是 2.5%，這是一個很低的數(shù)字，但其實已經(jīng)很快了，并且這也意味著，車聯(lián)網(wǎng)市場還非常大?！?br/>

｜后記

眾所周知，小米是國內智能硬件市場的攪局者，這是李佳遠走硅谷的背景。不過他也毫不諱言自己想做海外市場的小米，頗有當年傅盛在周鴻祎圍剿下去海外另立山頭的做派。同樣的邏輯能否得到同樣的結果？我們不得而知。在李佳看來，至少現(xiàn)在的 nonda，已經(jīng)走到了小米開始決定做手機那一步。

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