不得不說，蘇寧不應(yīng)該做出這樣沒有方向感的事情，因?yàn)樘K寧和京東某種程度上一樣，都有一個(gè)乾綱獨(dú)斷、脾氣火爆、意志堅(jiān)定的創(chuàng)始人。
劉強(qiáng)東脾氣大，他罵人的故事我們寫在《截殺阿里騰訊的「云」巨頭們》里，他的罵人是一種管理風(fēng)格。
張近東脾氣更大，他的特點(diǎn)是不僅罵下屬，也和外界懟。
江湖上一直流傳著他當(dāng)年因?yàn)槟貌坏礁窳照{(diào)而和董明珠怒懟40分鐘的段子，其實(shí)，他還懟過劉強(qiáng)東，有媒體報(bào)道，張近東看著媒體們天天把京東夸上天，心生不滿，當(dāng)即在股東大會(huì)怒懟劉強(qiáng)東：“京東有我們蘇寧交稅多嗎？社會(huì)、媒體天天捧京東，只有資本支持也不贏利，正常嗎？”
在內(nèi)部，劉強(qiáng)東是一言九鼎，但起碼在基層員工面前表現(xiàn)的很克制，有親和力。
也在內(nèi)部，張近東到場的所有大中型會(huì)議，會(huì)要求臺下全體員工一致起立鼓掌歡迎，這很不互聯(lián)網(wǎng)，也讓很多互聯(lián)網(wǎng)背景的員工不適。
蘇寧、阿里和京東都有二號位，但后兩者的二號位基本能正常履職；而據(jù)一位目擊者告訴我們，蘇寧的二號位帶著下面的VP向張近東匯報(bào)時(shí)，基本不說話，這被人認(rèn)為是“通過低調(diào)尋找一種安全感”。
其實(shí)，罵不罵人、強(qiáng)勢與否，并不是蘇寧成敗的關(guān)鍵，這其實(shí)是一個(gè)老選手遇上了新時(shí)代的老故事。
蘇寧的轉(zhuǎn)型，從最初的獨(dú)立，到后期與阿里的合作，這中間每一步都行差踏錯(cuò)。
在一位業(yè)內(nèi)人士看來，蘇寧與阿里的合作自始至終都是一個(gè)錯(cuò)誤。蘇寧易購是一個(gè)獨(dú)立的線上平臺，在阿里的電商平臺上開店，這就是戰(zhàn)略失誤。
他認(rèn)為，蘇寧開貓寧店，這就類似京東在阿里的平臺上開店，就類似于麥當(dāng)勞在肯德基店面里開設(shè)了一個(gè)柜臺，這屬于戰(zhàn)術(shù)上、精神上的雙重投降，這是阿里花多少錢都達(dá)不到的效果，“結(jié)果被蘇寧拱手送給了阿里”，堪稱是中國商業(yè)史上的奇葩事。
有人百思不得其解，以張近東在3C領(lǐng)域的號召力，就應(yīng)該在自己的平臺上廣開品牌旗艦店，發(fā)展一種類似天貓模式的平臺化電商，這樣才是對蘇寧品牌資產(chǎn)和供應(yīng)鏈資產(chǎn)的最大化利用。所以他不能理解，這么強(qiáng)勢的大佬，在內(nèi)部開會(huì)都要全體起立的強(qiáng)人，卻能做出這樣“資敵”的操作。
其實(shí)，可能是沒有人看到，一個(gè)人、一個(gè)老人，進(jìn)入陌生領(lǐng)域時(shí)，會(huì)有發(fā)自內(nèi)心的恐懼感。
如果說“歸屬感”在蘇寧集團(tuán)內(nèi)部是高奢品，那關(guān)于決策權(quán)，對于員工就是接觸不到的傳說了。有趣的是，正是因?yàn)榻佑|不到，所以小道消息反而特別多。
比如，部分前蘇寧內(nèi)部人士認(rèn)為，張近東只負(fù)責(zé)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，不負(fù)責(zé)公司的細(xì)節(jié)性事務(wù)，所以和任峻是極好的互補(bǔ)，在蘇寧集團(tuán)待得時(shí)間足夠久的老員工甚至一直聽說過一個(gè)版本的傳言，說任峻是張近東的小舅子。
但另一部分前員工并不這么認(rèn)為，他們認(rèn)為張近東和任峻，屬于早期的康熙和胤礽到晚期的康熙和胤礽的那種變化中的關(guān)系。
早期，任峻是屬于典型的集團(tuán)老人，從畢業(yè)進(jìn)入蘇寧就一直在蘇寧集團(tuán)，且之前先后做過張近東本人的助理和秘書，對張近東本人的脾氣和愛好非常了解。蘇寧集團(tuán)于任峻而言，這幾乎就和自己家一樣，所以張對任很信任，也正因?yàn)榇?，更大程度上，張做到了足夠授?quán)，外人眼里，蘇寧的大部分事務(wù)都是由任峻負(fù)責(zé)。
但是，到了中后期，蘇寧的日子越來越坎坷，當(dāng)張近東發(fā)現(xiàn)自己的決策和權(quán)威已經(jīng)不那么牢靠的時(shí)候，任峻和張近東的關(guān)系就變得非常微妙了。一位前蘇寧管理層人士向雷峰網(wǎng)表示，在只有他與任峻、張近東的工作匯報(bào)場合，任峻多數(shù)時(shí)間沉默不語，讓張近東自己聽匯報(bào)，他稱這是“任峻通過在老張面前的低調(diào)來獲得安全感”，這在部分投資并購業(yè)務(wù)中也是如此，主要的決策，更多是張近東同意之后的授權(quán)行為。
2018年，蘇寧因?yàn)楸容^缺錢，當(dāng)時(shí)選擇出清了阿里的股票，這導(dǎo)致雙方原本就存在間隙的關(guān)系更為緊張。且這中間，蘇寧易購原負(fù)責(zé)人李斌也是在蘇寧阿里雙方合作后，被迫離開了蘇寧集團(tuán)。蘇寧阿里之間的合作，如果是以股票的浮虧來看，阿里在蘇寧的股票上并沒有占到什么便宜。阿里在2015年買入蘇寧股票后，蘇寧的股價(jià)就一直在波動(dòng)中往下跌，且這種趨勢在2021年3月蘇寧出現(xiàn)流動(dòng)性危機(jī)后，更加明顯。
眼下，蘇寧在流動(dòng)性危機(jī)之后，整體交易規(guī)模已經(jīng)嚴(yán)重縮水，來自供應(yīng)商的擠兌風(fēng)險(xiǎn)愈來愈高。轉(zhuǎn)型不見成效、投資了部分處在衰退期的企業(yè)，這才使得蘇寧的發(fā)展陷入危機(jī)。豪賭恒大回A的二次上市、與許家印的交杯酒，這更多是蘇寧發(fā)展進(jìn)入危機(jī)的助推器。
“慢”、“笨”是外部人士以及蘇寧集團(tuán)對自己的評價(jià)。盡管蘇寧是一家擁有30年發(fā)展歷史的企業(yè)，但當(dāng)下的蘇寧及張近東只能等待援救，圍繞主要債權(quán)人阿里、蘇寧以及深圳國資三方的博弈，結(jié)果仍然未知。
于蘇寧集團(tuán)而言，創(chuàng)始人張近東及”1200管培幫”就是一切。張近東負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略，其余人負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，這幾乎構(gòu)成了蘇寧最主要的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)這也導(dǎo)致蘇寧集團(tuán)的封閉性。張近東使用人監(jiān)督人的方式，不僅完成了內(nèi)部監(jiān)督體系的建設(shè)，降低了管理成本，也完成了自身權(quán)利的穩(wěn)定和控制。
當(dāng)蘇寧集團(tuán)從外部引入人才，新舊勢力之間天然存在矛盾和沖突，這實(shí)際上使得外部人才很難在蘇寧內(nèi)部成長起來。而張近東的火爆脾氣在蘇寧集團(tuán)也是人盡皆知。蘇寧內(nèi)部也一直流傳著一種說法，“當(dāng)張近東走進(jìn)電梯，整個(gè)電梯的人都沉默了?！倍谔K寧業(yè)績發(fā)展不上的時(shí)候，張近東直接在蘇寧集團(tuán)的高管會(huì)議上大罵侯恩龍。在蘇寧集團(tuán)，挨罵是經(jīng)常的事情，這甚至直接形成了“罵人文化”，部分員工想的不是更好的完成工作，而是如何避免被罵。
對于蘇寧集團(tuán)而言，實(shí)際上并不存在第二業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，盡管任峻是一個(gè)不可多得、眾人一致稱贊的、精力旺盛的聰明人，身兼CEO、CFO及CTO三大重要職位，考慮事情非常周密，理解問題也非常透徹。
但是，更多的蘇寧前員工反映，張和任之間并不是相對平等的1、2號位關(guān)系，也不是心存默契的管方向和管執(zhí)行的分工關(guān)系，說到底還是高配一點(diǎn)的老板和員工的關(guān)系。
這就導(dǎo)致蘇寧雖然置身于任的視野中，但最終把握在張的手掌中，不曾松開片刻。
因此，一位前業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人評價(jià)道，“張近東自始至終都覺得自己是一個(gè)超級牛逼的人，在他眼中，市場格局就應(yīng)該是阿里-京東-蘇寧，但現(xiàn)實(shí)并沒有如預(yù)想中那樣發(fā)展。”
這樣自上而下的做事方式，某種程度上，足以毀掉一個(gè)企業(yè)。
例如，這導(dǎo)致蘇寧底下的人，只知道執(zhí)行，不知道思考，甚至理解存在偏差，也只管埋頭拉車，寧可原地踏步，也不會(huì)向上溝通，因?yàn)椴坏珱]有溝通渠道，更重要的是沒有溝通動(dòng)力。
曾經(jīng)，有位蘇寧的咨詢顧問在2014或2015年前后，探訪蘇寧的IT系統(tǒng)，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)的底層IT架構(gòu)用的是2006 年上線的 SAP-R/3時(shí)，不由爆了句粗口。
這聲粗口，實(shí)在是意味深長。
要知道，SAP-R/3可以說是鼎鼎大名，它被稱為“人類的第一個(gè)ERP系統(tǒng)”，是第一個(gè)擺脫了大型機(jī)，能夠在HP5000的UNIX工作站上運(yùn)行的大型企業(yè)管理軟件。
而蘇寧的這套SAP-R/3 ，是2006年上線的，據(jù)說，這也是為蘇寧做IT顧問的IBM推薦的。它作為蘇寧信息化歷程上重要里程碑，為蘇寧的飛速發(fā)展曾立下汗馬功勞，但隨著多元業(yè)務(wù)急速發(fā)展，已經(jīng)不能很好的滿足業(yè)務(wù)的多變性和支撐新業(yè)態(tài)的發(fā)展。
這位顧問的驚訝，是意識到蘇寧的確有過人之處，畢竟在2006年就請IBM做顧問并且部署SAP-R/3這樣的產(chǎn)品的企業(yè)，特別是民企，可以說在那個(gè)時(shí)代是屈指可數(shù)。它體現(xiàn)了蘇寧骨子里對數(shù)字化是有價(jià)值認(rèn)同的、也是愿意投入的，某種程度上也是開放的。
就微觀技術(shù)而言，SAP-R/3 未與商品規(guī)劃、選品等前置管理環(huán)節(jié)銜接，無法在此基礎(chǔ)上開展采購業(yè)務(wù)；就宏觀而言，世界上沒有一蹴而就的解決方案，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，新技術(shù)的層出不窮，再好的方案也經(jīng)不起時(shí)間的考驗(yàn)，以變應(yīng)變才是最好的方案!
化石級的SAP-R/3的存在，照見了蘇寧的不凡與不足。
張近東對這些國際IT大企業(yè)背景的咨詢顧問，非?？蜌?、非常禮遇。這一點(diǎn)和劉強(qiáng)東很相似，兩個(gè)人都從骨子里對這些技術(shù)大牛十分渴求，因?yàn)樗麄冎雷约旱钠髽I(yè)在技術(shù)上的先天不足，也知道數(shù)字化變革的意義。
所以，他們有一些習(xí)慣也比較類似，比如喜歡親自出面接觸這些高階的技術(shù)大拿，又比如，一旦邀請加盟，一定是由他們本人發(fā)出第一次邀請，可謂給足面子、做足承諾。
這種態(tài)度，讓蘇寧搜羅了不少外企出身的技術(shù)高管和專家，盡管，他們此后的蘇寧歲月難說快樂，但至少加盟時(shí)是喜悅的。
當(dāng)然，有些人很快也因?yàn)槲幕系牟贿m應(yīng)離開了，但也有人留了下來，坐上了很高的位置。但當(dāng)雷峰網(wǎng)問及有什么心得時(shí)，一位大佬意味深長的說：“我學(xué)會(huì)的有兩件事，第一是要忍耐，第二是要成功。忍耐意味著你要適應(yīng)蘇寧的文化，‘要成功’是在說，如果你沒有真實(shí)業(yè)績，在蘇寧的日子是很難過的?！?/p>
蘇寧自身也意識到了自身IT架構(gòu)上的不足，從2015年開始了“兩步走”的方針，設(shè)計(jì)了一個(gè)分階段替換掉老舊SAP系統(tǒng)的計(jì)劃，耐人尋味的是，一位蘇寧前員工評價(jià)到，蘇寧2015年之前的IT建設(shè)整體上是由集團(tuán)副總裁任峻負(fù)責(zé)的，當(dāng)時(shí)“更像是一種業(yè)務(wù)層的信息化建設(shè)”，而缺乏整體上的規(guī)劃。他似乎是在說，任峻在技術(shù)視野上是有局限的。
而進(jìn)入2015年之后，蘇寧在與京東的價(jià)格戰(zhàn)爭中，業(yè)務(wù)以及數(shù)據(jù)獲得了快速增長，但當(dāng)時(shí)的蘇寧系統(tǒng)已經(jīng)老舊不堪重負(fù)，這導(dǎo)致大促及日常運(yùn)行經(jīng)常性宕機(jī)，問題不斷。
這種情況下，蘇寧啟用了新的技術(shù)高管，從2016 年開始第二步的架構(gòu)改造：去除 SAP 的中轉(zhuǎn)，由采購平臺作為核心調(diào)度，真正承擔(dān)對物流和庫存的調(diào)度。
可過程中，由于急于提升用戶體驗(yàn)，使得項(xiàng)目周期又被壓縮的很短，使得雖然降低了對已有功能的影響，但是帶來運(yùn)維的復(fù)雜度成幾何級提升，開發(fā)容易遺漏，測試也苦不堪言。
系統(tǒng)功能的架構(gòu)優(yōu)化提上日程。
但是，有一個(gè)存在爭議的問題是，按照雷峰網(wǎng)曾經(jīng)采訪過的大佬的觀點(diǎn)——超級電商產(chǎn)生超級云，蘇寧無論從規(guī)模、團(tuán)隊(duì)、數(shù)據(jù)，都天生有產(chǎn)生云的好條件。而當(dāng)時(shí)蘇寧集團(tuán)內(nèi)部，建議自研云的聲音也不絕于耳，畢竟蘇寧還是有很多明白人。
但這一想法，被任峻及張近東以“沒錢不做”為理由直接拒絕了。
不過，比較反轉(zhuǎn)的是，蘇寧集團(tuán)在2017年7月，又開始籌建蘇寧零售云業(yè)務(wù)。
而在2020年疫情期間，蘇寧零售云業(yè)務(wù)成為業(yè)務(wù)板塊中成長最迅速的業(yè)務(wù)之一。
這其實(shí)從深層次上反映了一個(gè)問題——蘇寧不是一個(gè)靠組織力取勝的企業(yè)，它的某個(gè)決策和某個(gè)躍遷，完全取決于張近東的一念之間。
蘇寧需要技術(shù)，大老板也表現(xiàn)出禮賢下士的風(fēng)度，但蘇寧對于技術(shù)人員的管理，卻以苛刻著稱。
有前員工回憶，蘇寧的技術(shù)人員，可能是全國唯一一批需要工作時(shí)要著正裝的“碼農(nóng)”， 在張近東參與開會(huì)時(shí)，還要集體起立鼓掌問好。
同時(shí)，被痛批的“996”，早已是蘇寧的常態(tài)，或者說是這一代民企的常態(tài)。但是，蘇寧又不能提供與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)同等的報(bào)酬和待遇，所以，這種文化就得不到價(jià)值認(rèn)同。
有人回憶，當(dāng)時(shí)這種加班氛圍導(dǎo)致的，其實(shí)是員工用變相摸魚來消極應(yīng)對，上有政策、下有對策，很多員工處于一種全躺平或半躺平的狀態(tài)。
即使如此，工作也是高強(qiáng)度的，一位曾入職蘇寧并負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)的前員工向雷峰網(wǎng)透漏到，“我入職的當(dāng)天，一個(gè)年僅27的架構(gòu)師就在食堂返回工作樓層的過程中猝死了，這位工程師當(dāng)時(shí)就是前幾天不停的在加班?！边@當(dāng)然是個(gè)案，也不能說明問題，但至少能體現(xiàn)一種讓人不適的感覺。
由此，蘇寧在南京本地的勞動(dòng)力市場上口碑也較差，當(dāng)?shù)亓鱾饕痪渫嫘υ?，“寧可讓自己的孩子在家，也不讓孩子去蘇寧工作。”
而蘇寧因?yàn)榈靥幠暇?，本身人才就比較少，加之當(dāng)時(shí)位于杭州的阿里巴巴采用“高薪+期權(quán)”的方式，這引發(fā)了人才上的虹吸效應(yīng)，包郵區(qū)的大量優(yōu)秀人才都集中在阿里巴巴或者上海。這導(dǎo)致蘇寧的人員能力及汰換機(jī)制是一個(gè)持續(xù)性問題。一個(gè)有趣的事情是，蘇寧員工在南京的跳槽機(jī)會(huì)并不多，很多蘇寧人都是在蘇寧和途牛兩家坐標(biāo)南京的互聯(lián)網(wǎng)公司之間進(jìn)行選擇。
就業(yè)內(nèi)來講，一般互聯(lián)網(wǎng)公司的管理層也就三四十歲，但蘇寧的管理層大多是五六十歲，這客觀上導(dǎo)致蘇寧內(nèi)部老人當(dāng)?shù)溃芽刂匾馁Y源，很多優(yōu)秀有上進(jìn)心的年輕人很難在蘇寧成長起來，大多數(shù)入職一年，甚至半年就離開了。
蘇寧文化上非常奇葩且不合理的一點(diǎn)，是禁止員工“吃回頭草”，也就是內(nèi)部禁止前員工人才回流，只要你離開了蘇寧，你就再也不可能回蘇寧。
許多前蘇寧員工在外打拼多年后，希望返回南京本地發(fā)展，發(fā)現(xiàn)想要再回到蘇寧任職，這已經(jīng)是一件不可能的事情。這其實(shí)把很多優(yōu)秀的人才擋在了門外，而傳言中，這僅是因?yàn)橐晃浑x職蘇寧員工得罪了一位蘇寧高層，這導(dǎo)致此后蘇寧出現(xiàn)了這種人才政策。
此外，蘇寧集團(tuán)的副總裁都是跟隨張近東成長起來的老人，屬于管培生體系。
在蘇寧集團(tuán)，人事部門屬于強(qiáng)管理模式，可以不經(jīng)用人部門的意見，直接開除人員，而實(shí)際上這一切都是張近東在背后知曉且默認(rèn)的行為。一位前蘇寧技術(shù)總監(jiān)直接評價(jià)蘇寧的HR體系為“垃圾”，對人力總負(fù)責(zé)人孟詳勝也有非常不好的評價(jià)，認(rèn)為其團(tuán)隊(duì)建設(shè)及組織凝聚力的事情沒做多少，但各種幺蛾子、各種變態(tài)規(guī)定不斷。
例如，蘇寧招一個(gè)人進(jìn)來，看重是這個(gè)人的專業(yè)能力和實(shí)際價(jià)值，但并不會(huì)充分授權(quán)，而要通過一個(gè)漫長的考驗(yàn)期。如果說這還可以說是出于謹(jǐn)慎的話，那更嚴(yán)重的是蘇寧的人員汰換機(jī)制沒有形成，人浮于事、人效很低。
當(dāng)然，蘇寧的高層對于員工的摸魚，并非不知，相反是心知肚明。但可嘆的是，他們沒有從機(jī)制上審視這種現(xiàn)象出現(xiàn)的底層原因，反而更樂意充當(dāng)內(nèi)部看守者的角色，為了防止員工摸魚，不僅會(huì)用各種手段監(jiān)視員工，甚至?xí)苯优扇藱z查員工的電腦，看是不是在打游戲或安裝了游戲。
前述技術(shù)總監(jiān)講過一個(gè)故事，蘇寧以能力不足為由，開除過一位技術(shù)負(fù)責(zé)人。而后，這位技術(shù)人員進(jìn)行了創(chuàng)業(yè)，且創(chuàng)業(yè)結(jié)果非常成功，事實(shí)證明其技術(shù)及管理能力沒有什么問題。
如果說這些小事是不斷消磨蘇寧員工的耐心和對單位的歸屬感，那更大的問題則是，他們難以被賦予“歸屬感”。這體現(xiàn)在，在蘇寧集團(tuán)內(nèi)部，除了集團(tuán)副總裁及以上外，其余員工大部分都是沒有股份和期權(quán)的純打工人。
后來，為了提升團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，蘇寧進(jìn)行了員工持股計(jì)劃，但這卻不像互聯(lián)網(wǎng)公司那樣是以一種較低的價(jià)格授予并分批發(fā)放給管理層及技術(shù)團(tuán)隊(duì)，而是自創(chuàng)一套邏輯——蘇寧當(dāng)時(shí)是以近30天股價(jià)作平均數(shù)，以此為基礎(chǔ)，然后協(xié)助員工辦理商業(yè)貸款的方式購買蘇寧易購的期權(quán)。
蘇寧易購（002024）的股價(jià)在2015年6月11日達(dá)到最高點(diǎn)23.14元/股，之后股價(jià)一直在波動(dòng)中不斷下行。這也導(dǎo)致，除第一批持有期權(quán)的人是賺的，后續(xù)幾批蘇寧的期權(quán)持有人幾乎都是虧損 。
與此類似，蘇寧集團(tuán)內(nèi)部還曾強(qiáng)制要求員工刷單，即要求員工必須在蘇寧易購平臺上進(jìn)行購物。一位前蘇寧易購管培生表示，“2018年，蘇寧集團(tuán)下達(dá)了一個(gè)指示，強(qiáng)制要求員工用自己的蘇寧賬號，在兩個(gè)月內(nèi)下滿五十單，且不予以報(bào)銷，而在購買五十單后還要將訂單號提交給公司。2018年發(fā)布這條指示的時(shí)候，蘇寧擁有近18萬員工，這給彼時(shí)的蘇寧帶去了短時(shí)間內(nèi)的GMV增長。但種這被當(dāng)時(shí)的蘇寧管培生稱為“刷單”的做法，其實(shí)真的對蘇寧的長期價(jià)值毫無裨益，這甚至給員工開了一個(gè)很糟糕的啟示——原來公司文化是允許投機(jī)取巧、耍小聰明的。
如果說蘇寧對內(nèi)的種種舉措讓不少員工對它好感盡失，那它對外的多重行為也讓其在市場上層層墜落。
“收購了天天快遞，你們卻成就了拼多多。為了粗暴的獲取流量、跑馬圈地，天天快遞就補(bǔ)貼市場，結(jié)果最后拼多多的買家獲益了?！比尉?dāng)著眾多高管的面直接開罵。
這段故事，是蘇寧從蘇寧云商到蘇寧易購轉(zhuǎn)型的剪影。
自2017年底起，在業(yè)務(wù)方面，蘇寧強(qiáng)化線下場景，蘇寧汽車超市、蘇寧廣場等開始進(jìn)入擴(kuò)張階段。
同時(shí)，蘇寧先后全資收購了天天快遞、萬達(dá)百貨和家樂福中國。2015年到2019年，蘇寧對外投資總額達(dá)到了驚人的700億元。
看似滿盤皆活，實(shí)則處處都是戰(zhàn)略失誤。
當(dāng)時(shí)，蘇寧對自身財(cái)務(wù)狀況的估計(jì)過分樂觀，2017年蘇寧持有的阿里股票，彼時(shí)呈現(xiàn)了數(shù)百億的浮盈。這給了當(dāng)時(shí)的蘇寧很大的轉(zhuǎn)型信心，那就是蘇寧不差錢。
所以張近東認(rèn)為，蘇寧當(dāng)時(shí)擴(kuò)大規(guī)模謀求發(fā)展，可謂是天時(shí)地利齊全。
但事實(shí)上是，步子大了就容易扯到蛋，這個(gè)規(guī)律也同樣適合于蘇寧，事實(shí)上，2017年的蘇寧犯得錯(cuò)誤可不止一處。
蘇寧前前后后收的不少業(yè)務(wù)，不是項(xiàng)目本身處在衰退期，就是本身業(yè)務(wù)做得不行，但為了買這些不優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，導(dǎo)致蘇寧的全部自有資金都進(jìn)去了，現(xiàn)金流也非常緊張。
而燒錢虧損換發(fā)展，這在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是常規(guī)操作，但蘇寧的操作過于草率，以至于沒有發(fā)展好自己，反而便宜了對手。
天天快遞就是如此，為了跑馬圈地，天天快遞采取了強(qiáng)補(bǔ)貼政策，這導(dǎo)致天天快遞連續(xù)性虧損。更重要的是，這些補(bǔ)貼的紅利，大都被蘇寧的對手吃掉了。
例如，拼多多的賣家，聚焦四五線消費(fèi)市場，吃著蘇寧旗下天天快遞的運(yùn)單補(bǔ)貼，成就了拼多多的GMV。核心都是擴(kuò)大 GMV ，但這種燒錢擴(kuò)張并不與盈利性相關(guān)。
彼時(shí)，天天快遞在被蘇寧集團(tuán)并購后，處在甜蜜期的阿里也對天天快遞進(jìn)行了業(yè)務(wù)扶持，菜鳥系的訂單優(yōu)先派送給天天快遞。
所以，蘇寧雄心勃勃的收購，更多是在進(jìn)行自以為是的抄底掃貨。其中，沒有好的財(cái)技只是表象，本質(zhì)原因則是，蘇寧作為一家相對傳統(tǒng)的連鎖企業(yè)，是非常保守的，一個(gè)特別突出的表現(xiàn)就是，蘇寧在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中也始終未引進(jìn)風(fēng)投機(jī)構(gòu)，這與創(chuàng)始人張近東對控制權(quán)的重視程度不無關(guān)系。
張近東是公開的脾氣大，而蘇寧副總裁任峻也是如此，其在收購項(xiàng)目天天快遞發(fā)展每況愈下的時(shí)候，也直接破口大罵手下。而與此形成配合的是，蘇寧HR體系也由曾經(jīng)的管培生孟祥勝主導(dǎo)，權(quán)力極大，人事體系可以在不經(jīng)用人部門意見的情況下，直接開除員工。
對此，雷峰網(wǎng)倒不認(rèn)為這是張、任兩人的格局和人品問題，這種動(dòng)輒憤怒的狀態(tài)，是兩人內(nèi)心危機(jī)的外化，某種程度上也是蘇寧集團(tuán)及張近東本人，對發(fā)展不及預(yù)期的憤懣。
互聯(lián)網(wǎng)在蘇寧手中僅是工具，并未滲透進(jìn)組織血液，形成組織不可分割的一部分。更直白的講，這就是業(yè)務(wù)層面的低效和快牛拉破車。蘇寧最終的轉(zhuǎn)型結(jié)果是不倫不類，“外表是全面轉(zhuǎn)型、線上化轉(zhuǎn)型，但本質(zhì)上蘇寧還是傳統(tǒng)企業(yè)，業(yè)務(wù)效率自自始至終未能及時(shí)提升”。
在2015年的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中，蘇寧集團(tuán)發(fā)展的很多新業(yè)務(wù)均領(lǐng)先于時(shí)代。蘇寧拼購就非常典型，其業(yè)務(wù)開展時(shí)間甚至早于拼多多，但這一產(chǎn)品最終沒能發(fā)展起來，甚至淪為雞肋。
蘇寧拼購的核心消費(fèi)人群定位三四線，以此帶動(dòng)下沉市場的人群及流量。但這并不簡單，蘇寧易購最主要的流量來自主站蘇寧易購，這致使蘇寧易購主站的流量直接外泄，高頻次、高質(zhì)量客群直接轉(zhuǎn)移到了蘇寧拼購。這嚴(yán)重背離了業(yè)務(wù)初衷。
深層次上，蘇寧拼購的戰(zhàn)略意義是打下沉市場，它需要反向?yàn)樘K寧易購導(dǎo)流，是為低線城市中有消費(fèi)升級愿望的消費(fèi)者尋找上行通路，而不是把高客單價(jià)的蘇寧易購的用戶拉出來買便宜貨。
與此相比更重要的是，敢于玩下沉的電商平臺，無不需要深耕產(chǎn)業(yè)帶，與大量白牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能合作。這件事非常之難，所以一開始初衷就是為此的拼多多能成，有低端供應(yīng)鏈基礎(chǔ)的淘寶的淘特也能效顰，而供應(yīng)鏈相對高端的京東京喜就做的很難，而對于沒有這方面供應(yīng)鏈基礎(chǔ)能力的蘇寧就太難了。
三四線城市，5元20雙筷子這樣的選品策略，于蘇寧拼購而言，這幾乎難于登天。所以，蘇寧拼購的選品及供應(yīng)鏈均存在很大問題?！碧K寧拼購發(fā)展到后期階段，商品及流量均來自主站蘇寧易購，這也使得蘇寧拼購的差異化戰(zhàn)略落了空。
另一先鋒項(xiàng)目無人店也與此類似。蘇寧自身就是從線下起家的大型家電連鎖企業(yè)，線下門店運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)豐富，所以當(dāng)時(shí)蘇寧技術(shù)研究院就跟隨Amazon Go，做了蘇寧無人店和智慧門店”。
當(dāng)時(shí)，蘇寧無人零售店以年輕消費(fèi)群體為主要目標(biāo)，且售賣的都是高客單價(jià)的體育類產(chǎn)品，這使得蘇寧無人店可以一年半時(shí)間內(nèi)就可以收回成本。但實(shí)際上，這也存在先天短板，當(dāng)時(shí)一家無人零售門店的技術(shù)成本并不低，需要大量的傳感器參與其中，這些都是硬成本。當(dāng)無人店店內(nèi)的人數(shù)增多后，技術(shù)的不成熟也開始凸顯，“人臉識別+貨物匹配”需要高速實(shí)時(shí)計(jì)算，這非常容易帶導(dǎo)致誤判扣費(fèi)。
此外，蘇寧當(dāng)時(shí)還做了無人送貨機(jī)器人和智能客服，但最后也因?yàn)榧夹g(shù)等原因，未能大面積推廣。
蘇寧還曾發(fā)展過云店和小店，這些業(yè)務(wù)都契合蘇寧集團(tuán)的零售定位。
多位前蘇寧員工向雷峰網(wǎng)感慨道，“蘇寧小店的定位更多是綜合性服務(wù)，如果收縮了，那真是可惜。蘇寧小店具有線下流量運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)，但仍然經(jīng)驗(yàn)不足。蘇寧之前是大家電起家，這導(dǎo)致蘇寧沒有先進(jìn)先出的系統(tǒng)，而蘇寧小店本身又以最難做的生鮮為核心品類，但由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和供應(yīng)鏈精細(xì)化管理的能力，導(dǎo)致以牛奶、葉菜等部分短保質(zhì)期的食品貨損非常嚴(yán)重。而小店當(dāng)時(shí)在發(fā)展過程中，也存在擴(kuò)張及發(fā)展混亂的問題。
“蘇寧總部讓執(zhí)行人員拓展點(diǎn)位，底下反饋建議物業(yè)租賃周期是六個(gè)月，但總部非得簽約一年。這最終導(dǎo)致，這邊這邊還沒簽約完，還沒進(jìn)場裝修，總部就派人籌備測店事項(xiàng)”，一位前員工如是說。
而在一位蘇寧內(nèi)部人士看來，張近東在新項(xiàng)目蘇寧小店上不愿放手，這也導(dǎo)致當(dāng)時(shí)蘇寧既沒有適合的運(yùn)營人才，同時(shí)也導(dǎo)致相關(guān)意向投資方無法進(jìn)入。如果項(xiàng)目對外的開放性足夠，這可以緩解蘇寧的資金壓力。事實(shí)上，與傳言較為相符的是，當(dāng)時(shí)張近東打算分拆上市，單獨(dú)資本化。這其實(shí)在2019年的業(yè)務(wù)調(diào)整中也有所體現(xiàn)，蘇寧當(dāng)時(shí)已經(jīng)開始聚焦發(fā)展主業(yè)了，且很多邊緣項(xiàng)目也關(guān)停并轉(zhuǎn)了。2018年6月，蘇寧集團(tuán)將蘇寧小店完成了分拆，張近東持有35%的股份，太子張康陽則持有65%的股份。
將蘇寧小店作為業(yè)務(wù)抓手，這是蘇寧集團(tuán)為數(shù)不多的正確決策。蘇寧作為一家起家于線下的連鎖企業(yè)，在轉(zhuǎn)型求發(fā)展的過程中，人效很低，團(tuán)隊(duì)發(fā)展巔峰時(shí)期蘇寧有1.2萬的IT人員，但拼多多在2019年的人效是1.2億。
2018年，整個(gè)市場都很比較瘋狂，錢壯人膽，所以市場整體都是一種擴(kuò)張態(tài)勢。當(dāng)時(shí)的市場格局是阿里-京東-蘇寧。但客觀來講，蘇寧與阿里、京東還是存在不小的差距，這直接導(dǎo)致蘇寧想要通過擴(kuò)張消費(fèi)場景的方式，增加與消費(fèi)者接觸的時(shí)間及頻次，來彌補(bǔ)其在電商方面的先天短板。這在當(dāng)時(shí)蘇寧內(nèi)部講話中也有體現(xiàn)，張近東反復(fù)強(qiáng)調(diào)，蘇寧的優(yōu)勢就是服務(wù)和品質(zhì)。
但是，不同的消費(fèi)場景，消費(fèi)人群不同，其背后的商業(yè)模式及機(jī)制也不相同，需要的服務(wù)和品質(zhì)也不盡相同，蘇寧想用老辦法應(yīng)對新場景的路子落空了，這就導(dǎo)致當(dāng)時(shí)交易效率及GMV難以提升，業(yè)務(wù)的發(fā)展并不順利。
當(dāng)然這一切僅是蘇寧決策草率的局部鏡像。
如今，蘇寧集團(tuán)及創(chuàng)始人張近東，已經(jīng)失去了對公司的控制。同時(shí)，蘇寧在深圳國資委的主導(dǎo)下，盤活業(yè)務(wù)，但眼下于蘇寧的一切，還都只是未知數(shù)。
關(guān)于蘇寧以及3C、大家電供應(yīng)鏈的相關(guān)問題，歡迎各位業(yè)內(nèi)人士加微信賜教。本文作者王超；微信：MR_137524。
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